2008年，受经济大环境影响，一些民营企业，尤其是外贸企业遇到了困境。于是很多企业就选择修炼内功。
庞先生在嘉兴拥有一家中型制造企业，5年前，他就考虑过要用信息化管理公司，但那时候公司的发展速度很快，加上当地上这个项目的企业非常少，也没有好的例子可以参照，于是就拖下了。
2008年初，公司的订单逐
然而项目正式运行才6个月，现在高层就建议甩掉新系统，全部数据管理还是用老系统。
这么一来一去一折腾，总体损失预估接近百万元，庞先生既心疼又头痛。除了损失时间金钱不说，这个项目到底问题出在哪里他现在还没搞清楚。
现状———上了ERP，全厂一片忙乱
“我们公司目前最大的问题是成品库存与成本出现较大差距。”庞先生说，产品成本与采购、库存之间关系密切，原料采购的次序都会直接影响销售成本，而在庞先生公司里，库存状态又根据原料、半成品、产成品等分为很多种类。现在问题来了，各个供应商的采购流、采购方式各有不同，都跟新上的ERP系统的流程设计不能一一对应。
庞先生表示，年初为了上ERP，公司高层决定成立领导小组配合软件公司技术专家开展工作。因为决策匆忙，软件都是根据项目小组推荐购买，结果与管理目标不符，与业务流程相差很大；为了能顺利上线，又增加了许多报表与数据。几个经理对一线操作并不熟悉，对流程蓝图、操作方法都是顾问说啥就是啥。公司没有培训，许多操作人员文化低，许多年纪大的操作人员先在纸上做好，再让年轻人输入电脑，时间拖得很长，有的数据要第二天才能输入。公司人员变动、部门调整后，管理软件根本不能使用了，严重影响了公司正常的生产经营。公司现在报表泛滥，数据泛滥，需要的数据找不到，不需要的报表乱飞；全厂上下都在为输入数据乱忙。
诊断———ERP系统与生产流程不能对应
根据企业的要求，两位企业顾问走访了该企业，发现确实存在很大的问题。
在办公室，大家都很忙碌，因为原来只要手工做一份报表，而现在还需要一个程序，把数据输入电脑，因为一些员工文化程度低，电脑使用不熟练，输入速度更慢了。这个还不是最大的问题，最大问题是这些都成了无用功，该企业的报表信息只是数据，没有经过任何加工处理，根本不能被决策人使用。其实企业信息化建设的目的就是通过软件获得决策所需要的信息，但在这家公司，这套系统只是个累赘。
还有的一些问题，也是很多企业都同样面临的。在投入信息化管理系统前，企业都没有好好梳理，都是由顾问团队说了算，而顾问团队不可能对症下药，加上培训不足，花大钱做的ERP最后大都成了摆设。而由于部门之间的利益问题，很多数据不能共享，也让这个ERP名存实亡。
开方———完善程序+员工培训
两位顾问表示，之前也碰到过这样的问题，企业上了ERP后，或者采用了某种管理软件后不仅没有产生好的结果，反而带来了负面影响，其实并不是说管理软件本身有问题，而是在“如何使用”上出现了问题。
有一家纺织企业，当初因为请来的顾问团队不熟悉企业管理运行情况加上沟通不充分，导致管理软件上去后没啥效果。后来，高层管理人员又把顾问公司请回来，才了解到原来信息化管理软件都是按较先进的管理思想进行架构设计的，流程隐含着先进的管理思想，跟公司平时在使用的管理理念完全不同。如供应链管理思想、精益生产思想、敏捷制造思想、计划与控制思想等，以前听都没怎么听过。在深入了解这些新的管理流程确实比自己企业现在使用的更先进更有效率时，企业老总亲自督阵，花了2个星期和团队人员重新制定了公司的规章流程。
数据与信息是两个不同的概念，数据经过加工才能产生信息。管理软件输入的是数据，但出来的应该是信息。比如生产日报表，如果还是填报每天生产的数量，那就不是信息化管理了。这就需要培训，要改变员工传统的思维模式。那家纺织企业，陆续给员工培训，后来又完善程序，一直到一年后，这套系统和公司才真正磨合完毕，发挥了很大作用，公司效率第二年就提高了50%以上。
另外，信息化管理软件要产生效果，就要拆除企业与部门的围墙，共同合作，进行集成管理，不但要进行企业内部管理的集成，还要与企业外部的管理集成，比如供应链管理与客户关系管理的集成。对于中小企业来讲，重要的是先要做好企业内部集成。比如公司要做一个采购订单管理，必须把销售部的客户订单与货期、技术部的物料清单与工艺路线、仓库的在库物料清单与物料采购提前期等项管理数据进行管理，这样当输入客户订单与货期数据后，系统就会自动产生满足客户订单生产的所有物料的采购订单，而且是填写了采购开始时间，进仓时间，采购数量的明确采购订单。
重要建议
无论公司运行什么新的系统和项目，都必须适合自己，不适合就要学会“裁剪”，好东西不一定适合，因此需要磨合。庞先生的这个系统肯定要重新再来过，但他的方向并没有错，只是走了冤枉路，重新制定流程修改程序，一年后相信肯定也能带来不一样的效果，但是员工培训不能少。
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