为何三支柱总是立不起来？
1、HR的基本功需要提高
在人力资源的三支柱中，有人（HRBP）负责客户管理、有人（COE）负责专业技术、有人（SSC）负责服务交付，这三项都需要专业的技能和方法，这就需要HR打好基本功；
2、疲于应付事务性工作
在企业里完成事务性工作，这本身没有什么问题。
但是如果HR有80%的时间都在应付例行的事务性工作，那么对于企业而言HR的定位和角色就是丫鬟，而不是三支柱所提出来的“战略伙伴”、“变革推动者”的角色，这样又何谈三支柱？
3、永远都学不会的华为
几乎每一天都有人都在分析和学习华为，但是往往效果都是让人失望的，因为大家只会“霸王硬上弓”，也就是照搬照抄。
实际上华为的人力资源的成功是由很多因素组成，而不是三支柱一个模型的成功而成功的，所以教条学习的三支柱，是永远立不起来的。
以上三大原因，把原来理想的三支柱模型的效果打的七零八落，甚至根本无法实现。尽管很多企业在表面上架构有了很大变动，职能名称也相应做了变化，领导又三令五声说要把人力资源三支柱做起来。
但是还是起不到应有的效果，这也就是三支柱失败的最明显的表现了。
怎么把三支柱真正的立起来
1、捋清楚要做的事情
所有企业都一样，要做某一项改变的时候，先要正视自身人力资源管理的现状，特别在做三支柱模型的时候一定要求转变企业上下对人力资源管理的认识，要把“业务部门负责人是部门人力资源管理的第一责任人”的理念灌输到每一位管理者。
另外还需要把“每个HR都是HRBP”的理念贯彻到HR团队的思想和工作行为之中，保证人力资源工作均是战略和业务服务导向。这两个理念都很重要。
其次，要对企业人力资源管理的主要模块进行系统梳理，规范各模块的工作；
最后，通过理念的转变和体系完善，发掘、培养出一批具备潜力的HR专家和HRBP人才。
只有这样捋清楚要做的事情以后，三支柱才不会变成三只猪。
2、不要纠结职位，要关注职能
了解华为的小伙伴们都知道，华为已经是中国人力资源管理的标杆企业，但是华为的HR三个支柱之间的职责边界依然是有些模糊的。
为什么？因为三支柱的职能在实际过程中是有交叉的，甚至需要互换的。
所以不要纠结于每个职位的名称，而是三支柱不同的职能之间该如何切换。
3、HR的负责人，就是最大的HRBP
在三支柱模型中，每家企业的HR负责人必须身先士卒，只有这样三支柱才能推动起来。实际上，不管在华为还是阿里巴巴或者是腾讯，对HRBP的定位都非常高（特别是阿里，HRBP高到员工都怨声连天），
而三支柱的团队形成也需要一个长期的过程，所以对于企业而言，对三支柱持之以恒的支持就是要让每一位HR和每一位部门管理者，都成为三支柱模型中的关键人物。
4、要基于业务导向的流程和组织设计
很多企业做三支柱前，都是从人力资源招聘、培训、薪酬等模块向职能型组织进行转换。这个不是简单的歌手的风格转换，而是打乱全部的结构之后重组。
原本在六大模块的工作中，各模块相对独立、接口清晰，大部分工作在模块内部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模块化思维，所以必须重新梳理，对于原来工作流中的每一个环节，都要落实到基于三支柱模型的新组织架构上。
案例图，腾讯的三支柱模型图：
三支柱，要求HR要具备什么能力
1.COE：人力资源领域专家
这个要求HR能力相对较高，要洞悉企业面临的外部竞争与内部问题；能解读公司战略，提取关键信息；能关注并迅速学习掌握该领域的理论框架、能有概念思维的能力迅速抓住问题所在；具有创新思维能结合企业实际提出更有创意的落地方法。
通俗的来说是需要信息获取、学习能力、概念思维、创新思维的素质。
2.HRBP：人力资源业务伙伴
这个要求HR的能力相对多元，能够落实公司人力资源政策、交付最有效的人力资源服务，他们也对业务部门的员工提供标准化的人力资源服务，比如政策宣导和业务咨询。
HRBP需要信息获取能力、关系建立、战略思维、影响能力、执行能力等素质。
3.SSC：共享服务中心
这个要求HR的能力相对简单，但是执行起来也并不容易，主要是对公司各个业务板块熟悉后，因地制宜的提供优质的服务；并且了解公司各项政策后，不仅能够让员工满意，也能为节省企业成本。
SSC主要要求HR有工作关注、执行能力、客户服务意识、成本意识等素质
总的来说，三支柱模型的理论与实践功效均毋庸置疑。尤里奇大师的光芒也闪耀大地。
但要实现三支柱肯定不能一步到位，弄不好就会南辕北辙。所以我们建议企业要：选对时机、明确目的、做好准备、逐步推进。这样三支柱转型才会获得成功。
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