我上一份工作是在一家央企的子公司，综合管理部新提拔了一位副部长。
也许刚提拔，部门员工还是像从前一样对他，包括称呼，
年龄大的叫他名字，年龄小的叫他哥。
副部长觉得提拔了，岂能再与从前一样，又不好意思明说，
便借着一个员工犯了个小错的机会，
当着众人把他骂的狗血淋头，杀鸡骇猴。
从此员工便刻意与他保持距离，处处尊称“部长”，
什么事都请他拿主意，想办法，做一个彻底的执行者——
你怎么说，我怎么做，你不说，我不做。
后来这位副部长每天累成狗，工作成效平平，
一直没有转正，总经理空降了一人担任部长。
这是很多管理者都会犯的错，他们总是很强调自己的身份，很多企业老板也是这样。
1 太把自己当老板，不把自己当员工
最近和王老板吃饭，他吐槽员工没有老板思维。
这位王老板干培训行业，亲自上阵到校门口摆摊推课程，一共在三个学校设了三个点，骄阳似火，温度直逼37。
回来员工抱怨汗都流了二斤，从亚洲人变成了非洲人，
把记着5个学生的登记表和空空如野的报名表往桌上一放，
便拉起短袖袖子，让老板看看那黑白分明的胳膊。
这还不算最无语的，
最让他头疼的是，员工总问他“怎么办？”：
学生要退课怎么办，新教室应该装修成什么样子，
家长投诉我们课程效果不好怎么办，
明天段老师要请假他的课谁来带……
吐到深处，忍不住骂道：“怎么就不能像老子一样？”
有一次王老板带着妻子（夫妻合伙开的公司）和几名员工乘火车出差，
妻子见王老板这桌坐满，正要走向另外一桌，却听王老板指着一名员工说，你去坐那边。
事后妻子埋怨他，处处不忘彰显自己老板的身份。
好多老板，特别是中小企业老板，
办公室要独立的最大的，工资要发最高的，
席位要坐最上的，称呼要叫最尊的……
因为他们认为，不这样难以获得员工的敬畏之心。
这种老板，内心深处仅仅把员工当雇员，嘴上却嚷着员工要有老板思维，颇有南辕北辙之嫌。
反观华为成立第5年，任正非还会去厨房，与厨师一道给员工做饭，
而腾讯上市时，马化腾的年薪连几位高管的零头都不到，
高管的收入超过董事长，下级的工资超过上级。
阿里巴巴的花名文化，谷歌的开放式办公，
都旨在消除内部科级分层，拉近员工之间的距离。
在组织面前，再大的官也得以普通党员的身份参加民主生活。
说到底，老板也是公司的一名普通员工，只是分工不同而已。
2 画口头的饼子，定独夫的调子
业内有句话很流行：老板要会造势，还要会造事。
“造事”指会讲故事，会画饼，主要分两种：
一是对员工画饼，让他们愿意一起玩命干；
二是对投资人画饼，让他们愿意投钱。
有老板奇怪，两个饼子都画的非常好，为什么投资人都搞定了，却搞不定员工？
道理很简单，对投资人讲完饼子，还会签合同。
对员工画完饼子，完了就完了。
其实画饼只是第一步，解决的是信任问题，相信这个饼子是好吃的，能烙熟。
第二步要解决什么呢？
其实也是信任问题，相信饼子烙熟后，你能给他合理的一份，
但这种信任靠口头不行，必须靠制度，靠白纸黑字，
拿出对投资人的态度对员工。
作为老板，会想我说一不二，咋的还不相信？
然而商业社会讲的是契约，信任辐射的半径毕竟有限。
作为员工会想万一他说话不算话咋办？
毕竟距离饼子熟这段时间还是挺长，玩命的投入，
结果给别人做嫁衣呢，公司又不是自己的，自己也做不了主。
只有以制度合约为准，
给员工期权或者将员工利益与公司利益紧紧捆绑一起，
让员工的玩命没有后顾之忧，这样才能激发出员工的“老板思维”。
另外是参与感的问题，真正的秘密在于屁股决定脑袋。
老板为什么有老板思维？
因为他本来就是老板，广泛参与公司各种大事，
在那个位置上坐着，有格局，有眼界，有老板思维是正常发挥。
员工所做所见所经历的有限，有员工思维也是正常发挥。
因此员工的老板思维不是抱怨出来的，是参与出来的，
让更多人参与到公司经营中，听多数人意见，找少数人商量，
这样才能自己定调子。
在此过程中，发展多数人中的一部分成为少数人，
将少数人发展成和自己一样的人，唯有如此循环，
团队中具有老板思维的员工才会越来越多。
3 提高效率所谓何，不是为了多接活
职场上有一个鞭打快牛的经典案例。
一位农夫有一头水牛和一头黄牛。
农夫拉着两头牛犁田，他先给黄牛套上犁枷，
但黄牛任凭他怎么吆喝就是不走，折腾半天没犁了几路田。
无奈之下，农夫换上水牛，水牛不用吆喝就主动拉着犁往前走，但农夫还是不断地鞭打水牛。
水牛很是不解，就停下来问：“主人，我已经尽心尽力地帮你拉犁了，怎么还老是打我？”
农夫说：“黄牛不拉，只有你拉，不打得你跑快些，什么时候才能犁完田？少废话，快走！”说罢又是一鞭。
多次挨鞭子的水牛想：
自己跑得越快，犁的田越多，被鞭打的机会就越多，
而黄牛却在旁边悠哉游哉地吃草，真不公平！最终，它挣脱犁枷跑了。
干工作越快的人发现，总会有更多的工作安排下来。
从老板的角度考虑，结果导向，任务完成是王道。
但是从员工的角度考虑，提高工作效率并不是为了接更多的活，
可能是为业余学习，可能是下班放松，可能是谈恋爱。
本来快牛是最有潜力具备老板思维的员工，但留都留不住，
即使留住也没有精力自我学习，参与更重要的事。
下班后，也许只想回家睡觉，根本不想再听老板唠叨，参加什么社交活动。
这时老板又开始抱怨：怎么一点老板思维都没有？
久而久之，快牛也会变成慢牛，更不可能训练出老板思维。
4 帕金森定律
在职场上，很多人会发现这样的现象：招聘进来的新人，大多数都是不如老员工的。
为什么呢？
比如当要招聘一人，原来的人怎么办呢？
一是让位，让更有能力的人接任，这得有尧舜禅让的美德，很难；
二是招一个比自己能干的来协助自己，理论上完美，现实中也很难，
因为那个更能干的人会威胁自己的地位，甚至后来居上；
三是招几个不如自己的人，分担自己的工作，自己从中裁决协调。
事实上，第三种发生频率最高，
导致公司员工如九斤老太，一代不如一代，
真正优秀的人才进不来，进来了上不去。
这就是有名的“帕金森定律”。
正是这一规律的作怪，导致公司人才素质呈阶梯式下滑，
具备老板思维的员工寥寥可数，
这在培训体系尚不完善的中小企业表现的更加明显。
更重要的是，
不具备老板思维的员工根本招不来具备老板思维的员工，
既缺接触优秀人才的资源，也缺招揽他们的能力。
现实中，吐槽员工没有老板思维的老板一捞一大把，
他们心中希望有老板思维的员工正如网上总结的：
一是谈功劳不谈苦劳，坚持结果导向；
二是让老板做选择题，而不是问答题；
三是公司不是学校，要独立解决问题，自己想办法搞定；
四是扩大自己的交际圈子；
五是烦了累了别叨叨，没人喜欢负能量爆棚的人；
六是不要怕接更多的活，实践是提升能力的唯一途径；
七是愿意从小事做起，小事不干，何以谈大事；
八是不要等着别人布置工作，要积极主动；
九是主动汇报工作进度和结果；
不过，理想很丰满，现实很骨干，拥有这种优秀人才的老板并不多，
原因很简单：千里马常有，而伯乐不常有。
古人说，上有尧舜之君，下有尧舜之民。
没有“员工思维”的老板，何来“老板思维”的员工。
调查发现，越有能力的人越倾向于和更高层级、甚至老板直接对话。
所以麦肯锡提出，打造人才为先应该成为CEO的新使命，而不是完全丢给人力资源部。
但人力资源部要想向“老板思维”靠拢，
就要跳脱出 HR 视角看 HR 工作，
才能领先于大部分 HR。
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