管理者的几个数据
1、管理者的办公时间里的节奏数据
首席执行官从早上一进办公室到晚上离开，邮件平均每天36封电话平均每天5个和会议平均每天8个几乎占满了每一分钟.
每位首席执行官平均每天有36次书面联系和16次口头联系，而且几乎个个都关系重大。
基层管理者一天平均要处理583件事情。
2、管理者非常规活动的时间安排数据
有两份得到了他们的书面答复；其间收到的104份期刊，也只有4份得到了回复邮件。
14个口头联系中，只有1个是定期或“按时”进行的，其他13个都是临时发生的。
3、管理者口头沟通的数据分析
基层管理者进行面对面沟通的时间占57%，而制造企业中层管理者的面对面沟通比例则达到了89%。斯图尔特所收集的数据最为广泛，她发现，中高层管理者的独处时间平均只有34%，其余大多数都用于非正式沟通；伯恩斯则发现，中层管理者的时间有80%用于交谈。
4、理者对于常规报告的处理数据
管理者处理邮件的速度往往超过每小时30封，有一位管理者，星期六到办公室花了3个小时多一点就读了97封邮件，回复了45封。管理者每周平均要收到20份期刊。大多数他们都只草草浏览一下(，般是每分钟2份 )，平均25份中才只有1份会得到回应。
首席执行官的巡视时间仅占3%。卡尔森发现，瑞典的首席执行官花10%的时间进行走访和检查巡视；而斯图尔特对中高层管理者的研究结果是，他们平均用了6%的时间进行检查巡视。
四 管理者的几个角色
1、管理者的“领导者”角色，决定了其组织工作氛围，组织希望领导者能够指引和激励下属。
在原始群体中有一种能力结构，领导者具有超人一等的力量，不管是因为体能、头脑反应速度 还是说服力，总是要有一方面胜过常人，但这与权力机构不相同，在权力机构当中，人们服从命令的那个人，士兵敬礼是向着高级军官的军服，而不是他本人。
2、“名义领袖”是管理角色中最简单的一种角色，管理者作为一种象征，负有完成许多社交、激励、法定和礼仪活动的责任。
由于“名义领袖”具有正式权力，管理者便成了一种象征，他有责任去承担更多的义务，有些索然无味，有些则能给人启迪，如美国总统除了作为执政党的领袖外，还作为国家元首参加各种礼仪活动，是美国国家团结统一的象征。
3、管理者的“联络官”角色。让管理者在其管辖的组织以外与众多个人和群体保持着一张庞大的关系网
一家大型的交通运输企业的首脑致电一位咨询公司的首席执行官，请求其提供一份已发表的报告的复印件，请求并不重要，重要的是联系。
这就是管理者扮演了建立起与组织外部相通的联系网，未来彼此的利益而交换信息和获得帮助的角色，管理者要花大量的时间来扮演这个角色，他要先做一系列得工作以建立起这些联系，然后开展各种各样的活动来维系它们。
4、管理者的“监控者”角色。管理者能够源源不断地从各种资源中获取和接收信息，以便透彻了解组织和它所处的环境。
信息分为内部运营、外部事件、想法、趋势、分析报告和压力。
内部运营：关于组织内部运营程序以及与这些运营有关的事件的信息。
外部事件：管理者的熟人、客户、竞争者、业务伙伴，这些人能够使他了解到行业内的各种情况。
分析报告：首席执行官会经常索要与未来的决策有关的报告或者简报，由于特殊能力而被雇用的下属和外部人员会撰写这些分析报告。
观念和趋势：首席执行官会通过参加讨论会，关注客户写来的信件，浏览行业组织报告，从联系人和下属那里接受新的想法。
压力：首席执行官杂任命本地人，成立新的委员会，这些会影响。
5、管理者的“传播者”角色。指管理能够向其组织外传达外部信息，向其下属传达内部信息，信息可以是事实，也可以是价值观。
一位下属致电首席执行官，问他某人的任命是否要经过一个专门委员会的批准。他说不用。第二个问题是另一项使命，他说这个不要，最后下属又问到第三个使命，结果又得到否定的回答。当被问到为何不一视同仁时，首席执行官回答说他对这三人以及委员会成员性格的了解迫使他做出有针对性的决策。
6、管理者的“发言人”角色。管理者必须向 各种各样的外部组织传达信息，必须展现出公关能力，为其组织游说。必须熟知组织所属行业的专家而服务于外部人员。
管理者向同一个访问团介绍组织的历史，或向行业组织介绍本组织的计划，然后他在电视访谈中向媒体记者阐述同样的主题，在年末，他又主抓年度报告的撰写工作，并亲自执笔写了年报的前言部分。
7、管理者的“创业者”角色。从组织和环境中寻找机会制定改革的计划。
工作中，一旦优秀的点子出现，作为创业者角色，管理者立即启动一个发展项目，这个项目由他本人监管或者授权给一个下属完成，从首席执行官这个级别而言。
这个项目本身不只包含单一的或是统一的一连串的决策，而是在一段时间里形成一系列小决策和行动序列。如果这是一个复杂的决策，首席执行官通过延长每个项目的时间，以便能够将这些项目一点一点地置于他们繁忙的、零碎的总体时间表中，也便于执行官本身能够借此逐渐领会这个问题。首席执行官似乎对自己管理的不同发展阶段的发展项目有一个清单，一些项目处于执行期，一些还出来一个，在不同的时期，管理者都会推出新的项目，放弃旧的项目。
8、管理者的“故障排除者”角色。管理者作为组织的通才，当组织遇到意想不到的刺激因素而又没有明确的符合程序的对应措施时，他就必须出面控制局势。
管理者是变革的主动发起人，而在混乱处理者的角色上，管理者处于压力之下，被动地应对变化。这里的变化不是管理者所能控制的：下属离职、主要客户破产、供应商不执行合同。
实际上，每一位管理者都不得不花大量的时间有效地处理令人紧张的意外混乱。没有组织能够永远一帆风顺地、非常标准化地运行，也不能够完全事先预知意外事故。意外事故的出现，并不总是由于蹩脚的管理者忽略了某种事情而发生；优秀的管理者也常常会因为没有考虑好事情的各个环节而陷于困境。
9、管理者的“资源调配者”角色。管理掌控着所有的资源的调配。
管理者要负责把组织内的资源分配给具体的人。也许管理者所分配的最重要的资源就是他们自己的时间。接触管理者的途径，事实上就是接触组织神经中枢和决策者的途径。管理者也要负责设计组织结构，即组织的正式关系的格局，这决定了各种工作的分工和协调。
作为资源分配者，组织的一个重要的决策在被执行之前，必须经过管理者的批准。通过行使这个权力，管理者才能确保所有决策的连贯性，所有的决策都必须经过他的大脑。如果放弃这个权力，就会导致决策的不连贯性和战略的间断性。
我在研究中发现，首席执行官要面对常人难以置信的复杂选择。他们必须考虑每一决策对其他决策和组织战略的影响；必须确保决策能够被那些对组织有影响的人所接受；必须确保组织资源不能过度分散；必须了解成本和收益及方案的可行性；同时还必须考虑时间问题。
在批准方案时，上面提到的这些问题都同时存在。同时，尽管匆忙的批准会造成问题考虑不周，过快的否定会打击下属的积极性，因为下属也许用了几个月时间才提出这个令他得意的项目方案，但是延误批准则会导致时间的浪费。
在批准项目提案这个问题上，一个简单的方法是选人而非选择议案。也就是说，管理者批准那些由自己信任的下属提出的方案。但是显然，管理者不能总是使用这种方法。
10、作为“谈判者”的角色
对各个级别的管理工作的研究表明，管理者有相当时间被用于谈判：球队老板与超级球星签订合同；公司总裁率领公司代表团就新的问题进行谈判；厂长与工人代表谈判，解决工人的不满。如同伦纳德．R．塞尔斯所说，谈判是一个精明的管理者的“生存之道”。
谈判是管理者的职责，是日常事务，是不能避免的。谈判是管理者工作不可缺少的组成部分，因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源，并拥有谈判所需的重要信息。
五 管理者的其他知识
1、管理者的价值观、个性和风格都对工作有一定的影响。两个合伙组建的公司，经常一个人集中于内部生产问题，另一个人集中于外部联系和销售。
一家中型房地产公司的首席执行官比较喜欢外部联系工作，而很少参与运营中的细节事务，他的活动主要是“联络官”“名义领袖”和“发言人”的角色，他吧许多“领导者”和“故障排除者”角色的活动都交给自己的下属，尤其是其中的一位副总裁。
2、情景变量：一个处于特定环境中特定职位上的特定的人，并不总是在做同一件工作，他的工作随着很多情景因素而发生变化。
大多数工作具有一定的重复性，而有些工作中确实存在一定时间循环，如记者。管理工作中很少有日常循环，虽然有一些活动是每日重复进行的，如观察。更多的工作存在着月度或季度循环。这些职位的管理者在循环的不同阶段会按照不同的方式来分配时间。
3、管理者更注重工作中较为积极的要素，注重口头沟通，对于接收到的邮件处置非常草率。
管理者处理邮件的速度往往超过每小时30封，有一位管理者，星期六坐在办公室花了3额小时多一点就读了97封邮件，回复了45封，管理者每周平均收到20份期刊，大多数他们都草草浏览一下，平均25封只有1份会得到回应。
4、管理者在多大程度上能够控制自己的事务，管理者是权力与义务的合体。
管理者的任务是创建一个真正的整体，这个整体要大于部分之和，这个整体是一个生产性实体，产出比投入的资源总量更大，可以这样类比，管理者如同交响乐队的指挥，各种乐器单独发出来的声音虽然是噪声，可是凭借他的努力，洞察力和领导力，噪声就变成美妙动听的音乐，不过指挥要看作曲家的乐谱，他自己只是个翻译者。管理者同时是指挥和作曲家。
5、管理者对时间的安排要具体明确。
两个企业高管在一起谈话时，手里都会拿记事本，这个东西一定要在触手可及的范围之内，否则他们就会感到茫然若失，一天工作开始时，他们先要查看日程安排，不管上面有什么，他们都会按时有效地完成，如果谁有什么事情需要做，就要把它写在日程表里，要求一位事务繁忙的高管去做一件事时，让他“下周完成”，甚至“下周五完成”都没有用，这样含糊的要求是不会进入他的日程安排表里的，你必须给出明确的时间，比如下星期四三点，这样才更容易被他记住，时间定的越具体，越有可能实现。
6、口头沟通分为两类，即主动参与和被动参与，管理者的大部分时间都在做出反应。
总统对于自己的时间的使用以及对个人注意力的分配，取决于他日常中能不得不做的事情：他答应要做的发言、不能推迟的约会、别人不能代签的文件、医生要求他的休息和锻炼。这和人们心目中的那只那种白宫统帅运筹帷幄的形象相去甚远。这是没有办法的事情，总统的轻重缓急不是根据任务的重要程度而定的，而是要看件事情非他不可的，总统最先处理的是接接下来一件必须由他做的事情 ，最后期限决定了他的个人日程表。
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