从业务部门经理的角度思考HR的工作重点

2001-2004年，是我刚做HR经理的三年，当时一个感觉：HR特别重要，是一个公司管理中的核心，无论从招聘、绩效、任职资格（从2002年我们就开始做任职资格）、薪酬等等各个模块，觉得老板和各个部门经理必须要重视人力资源。

2004-2005年，一下子从HR转型到业务总监，发现从一个业务部门经理的角度而言，最最核心的不是人力资源，而是要完成业绩指标，要做好每个项目，说实话当时感觉到人力资源部的存在就是在发工资的时候，其他所有的都是我们自己完成，最讨厌的是填写这个那个表，感觉在浪费时间（虽然自己是从HR出来的，也是同感）。

2006-2008年，当自己又重新回到HRD职位的时候，开始反思：到底该如何做？是不是也要搞一套职位说明书？搞一套绩效考核制度？写一大堆流程表单？当时暗下决心：必须要从业务部门需求角度去思考人力资源，于是每天到各个分公司了解情况，与各个业务部门总监、副总裁沟通，在人力资源部内部做好基础工作：组织职务体系、建立EHR系统、强化内部团队的业务技能和效率，提高各类HR工具使用等等；对各个业务部门则是和CEO一同探讨公司及各个业务部门面临的核心问题，提出针对性的解决方案，逐一实施。总体感觉下来效果好很多，不再是为了做HR而做HR。

2008年至今创业，从一个运营者角度思考HR，感觉HR还是很重要，但相比业绩而言，HR是重要但不是紧急的事情，公司最最核心的是活下来，建立各种体系不是最关键的问题。HR要能体会到老板的工作重点，能够有针对性的聚焦，解决老板的难点，缺人时找人，出现内部矛盾时摆平矛盾，大家对薪酬不满时设计优化薪酬规则等等。

之前在给一个公司50多位经理上课，包括总经理/副总/各个部门经理，总体感觉当一个公司达到一定规模时，各个业务经理对HR管理是陌生的，对自己承担的责任是模糊的，大部分靠的是经验主义，但最怕的是HR压这个任务那个任务，填这个表那个表，时间长了，部门经理总是感觉HR没有帮助自己。

而事实上，大部分经理对于如何有效管理人员，调动员工的工作积极性是非常感兴趣的，这是我们做HR工作的基本起点。

如何去做？我的几点建议:

1、在推进各项HR项目时不要一刀切，要根据不同不同的具体情况进行分别设计，对于一个刚刚组建的团队，帮助经理招聘是核心，而对于一个已经相当成熟的团队，如何激发团队工作热情可能是核心。

2、HR要不断提升业务部门经理的HR管理水平，不仅仅是一堂非人课就可以解决的，要通过不断优化工作流程，明确公司各项业务重点和焦点，帮助部门经理梳理组织结构，明确各个岗位任职要求，提升部门经理的面试能力，进行有效的目标分解和绩效考核；这些都需要HR一步一步的慢慢去做。

3、建立和业务部门经理良好的私人关系，大家能够站在一个角度思考问题，能够站在彼此的角度思考问题，这样才会好很多。

当然，对于HR而言，懂业务、懂运营，精通HR项目的操作流程和要点是必须的！