是时候跟人力资源说再见了”
——拉姆查兰
来自“全世界第一CEO的咨询师”的挑战，这指的不是撤销人力资源部执行的任务，而是人力资源部本身。
一、人力资源的危机
1、HR的尴尬：拉姆查兰的挑战
其实类似拉姆查兰的声音还有不少：
我与全球那些对HR感到失望的CEO们交谈过。他们希望手下的首席人力资源官能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。
然而，很少有首席人力资源官能担任此重任，他们多数是以流程为导向的通才，熟知薪酬福利和劳动关系，专注于参与授权和管理文化等内部事务。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策事务是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达到企业的业绩目标。
可是，些表现出色的首席人力资源官具有一些共同的杰出品质，他们曾在销售、服务、制造或财务部门工作过……
HR的问题真实存在，无论哪种方法，HR人员需要具备商业敏感度，帮助企业实现最佳业绩表现。
2、分拆HR部门！？拉姆 查兰与尤里奇之争
我们人力资源的大师，尤里奇，就提出了一个新的概念，我是读尤里奇的书长大的，从我从事HR开始，就把他的书作为圣经。这位老兄就开始捍卫我们人力资源的尊严和专业。
我个人认为这两个人的观点，其实只是站在不同的角度去看。有人错了吗？都没错，他们关注的点不一样。
两人的视角不同，产生分歧是必然的：
●纯粹的老板视角——拉姆·查兰——向右
拉姆·查兰号称世界第一的咨询大师，是韦尔奇等顶级老板的顾问伙伴，老板们对他的信任程度让人感叹。
他关注老板关注的，即人力资源管理如何为企业的业务提供战略支持
●人力资源视角——尤里奇——向左
尤里奇是人力资源管理界的学术泰斗，他长期为企业进行咨询，直接近距离观察最真实的样本。
我们再来看下两个人的共同点：人力资源应该成为业务导向。
人才、领导力和组织能力，毫无疑问成为当今人力资源最主要、最大的挑战。
拉姆·查兰认为：
➣ 人力资源管理有作用，但作用有限，小团队即可
➣ 从业务过来的HR更有发言权
尤里奇认为：
➣ 人力资源管理的作用很大，且极度专业，应该根据业务来设置，需要大团队
➣ 科班出生的HR更有话语权
拉姆查兰认为，人力资源，不专属于人力资源，属于什么？属于CEO，属于经理，属于员工。在今天互联网的时代，组织已经极度扁平化，就是说我们每个人都在担当人力资源这样一个角色。
尤里奇认为，人力资源作用非常大，极度专业，应该由业务人员，由专业人员来做。
比如：财务。我做不了财务，因为我不懂；我也没学过财务，但我能看懂财务报表。但是并不是说我是一个专业的财务人员。所以，尤里奇认为，本科生，科班出身的HR更有话语权，因为他们在产生人力资源的产品、人力资源的服务、人力资源的咨询。
所以，两个老兄讲的内容，可以看到，其实关注的东西是一样的。
无论两个人的争论如何，我觉得他们引发了一个很有价值的东西，就是他们希望真正的人力资源能发挥作用，无论分拆还是不分拆，都反映了当前人力资源的危机。
3、从CFO的转型中得到借鉴
其实十几年前，我们的财务遇到同样的问题，就是CFO（首席财务官）在企业中扮演的角色也受到巨大的挑战。与CFO在1980年代的遭遇相似，CHO们正站在相同的十字路口。
CFO的职责演变：
当时，CFO们完全专注于会计、控制和准备财务/税务报表等工作。
今天，CFO通过识别和解决关键的财务议题，来设定业务发展方向，推动组织的增长，提升组织的竞争地位。
这些精于计算的人已经成为CEO最亲密的伙伴——也是CEO候选人中的大热门。
今天的CFO，通过识别和解决关键的财务问题，来设定业务发展方向，推动组织成长，所以CFO在很多公司成了CEO的接班人。
我希望有一天，我们人力资源也成为企业的接班人。
4、小结
第一，人力资源的管理备受挑战，但是人力资源也有机会。
这是什么机会？是人力资源的机会，是我们专业人的机会。
第二，优秀的企业的确都致力于成为“人才驱动”的公司
一个真正的CEO，或一个真正的管理者，他关注的更多的是人。因为只有人安排到位了，你的业务才有发展，你的组织才有成长。一旦人安排好了，一切事情就很容易做到
第三，核心人才的管理能力成为驱动业务增长的关键。
我做HR转型业务后的感受：换个角度看HRM
总经理视角：
➣ 花在人才管理上的时间远多于业务决定；
➣ 业务管理重要，组织和人的管理更重要；
➣ 组织的能力至少一半是招聘来的，另一半是培养和建设的贡献；
人力资源副总视角：
➣ 长期从事HR专业领域，视野被限制，立场被固化；
➣ 为HR而HR，脱离了HR工作的本质；
拿招聘来讲，组织的能力至少有一半是招聘来的。
招聘，冰山以下的，你能培养吗？他的价值观，性格，社会取向，你是培养不了的，你也影响不了，太难改了。
我们能改变的是什么？是他的技巧、做事的一些能力。而你改变不了他的价值观。
所以，我站在人力资源副总的角度来看：长期从事HR专业的人很容易被人力资源专业给限制。而且在那个人力资源狭窄的隧道里，站在自己的立场上，为HR而HR，脱离了人力资源的工作本质，怎么让企业成长？
二、变局对HR的影响
去学习、经营、钻研业务，你要比业务人还要懂得业务，这时候你才能超前到业务的前方，然后给CEO，给你的一线经理提供人才帮助。
说到变局，我关注的有三个，互联网，自贸区，TTP。我们看看这种影响对HR是什么样的概念？
1、组织形态
组织的发展打破了原有的固有模式，员工更多的实行自主，自主管理、自治管理。组织被扁平化，中层经理越来越没有机会、越来越被弱化。
通过网络运作的组织，无国界的工作场所；出现虚拟工厂、虚拟公司、虚拟员工和虚拟的经理
1、组织为倒三角的思维模式（客户在上，而不是领导在上）；
2、团队以项目为主导，打破原有组织形态；员工自主管理、自治管理；去单一领导，一线得到授权；资源相互利用，形成相互学习的组织。
3、组织扁平化，压缩管理层级
➣ CEO从过去的从容决策向快速决策转变，并且缩短决策半径，组织扁平化；
➣ 去中层管理；中层上传下达的功能将伴随着信息技术和新的管理工具被取代；
中层从纯管理职能转变为特种部队的队长（新生的管理一代将必备管理和执行的能力）
以流程为导向驱动业务，而非以规范的组织为基础；基础业务单位超级扁平化（如同美军特种部队）
➣ 企业间和组织内部界限日益区域模糊，越来越使用虚拟团队、跨职能团队，而非固定团队
2、人才
人才，找最聪明的人，最能干的人，而且人员在组织中更趋于自治，更趋于一个商业，每个人都变成了整个公司商业的一分子。
未来就是，墙角里不起眼的一个小伙子或者姑娘，有可能创意颠覆整个公司的业务，带来奇迹性的发展。
让员工成为公司发展的一部分，未来这样的人才将会成为公司真正的资源。
➣ 找最聪明的人、最能干的人；为组织提供源源不断的人才和建立有价值的人才链；
人与人在组织中更趋于平等，人人都是新的商业游戏的的一分子
员工是客户，客户是员工，二者界限模糊，员工与客户无边界共同为组织创造价值，人力资源管理产品服务链延伸至客户（果粉、米粉），让员工参与到人资源管理产品和服务的设计中；
➣ 去单一的绩效考核，去单一利益驱动机制；去人才所有，去人才单一的忠诚度
➣ 跨界人力资源整合，人力资本合伙制与利益共享；知识资产，人力资本化，人员资产管理
3、沟通
现在的沟通，员工可以自由的表达。很多HR最痛苦的是这一点。
人力资源的产品应当更关注和体现员工的体验，更关注个性化，对员工更实现全面的认可和激励。这不是一个修草坪的时代，是发挥个性的时代，关注员工的优点，让他的优点发挥的淋漓尽致，他的缺点就会变得很小，甚至不再是缺点。
➣ 无限转变为人才价值体验；
➣ 员工自由地表达情感和诉求，并形成意见领袖；
➣ 小人物微创新到小人物创造颠覆是创新，大贡献；核心人才与非核心人才动态转换；
➣ 人力资源产品更关注和体现员工的体验，更个性化，对员工更实现全面认可激励
4、资源
人力资源最大的一个作用，是资源共享。由于资源的开放，特别是我们要关注外部资源，外部的发展是非常重要的。
➣ 共享服务中心，极大限度地利用外部资源
➣ 去中心化、去边界化、去利益独享；
➣ 信息、数据、知识区别化，实施知识管理
➣ 管理外部资源
三、HR的行动
1、思维调整，跨界思考，突破边界
➣ HR跳出HR圈，超越边界学习、想象力和创新能力会全面焕发；
➣ 四个边界：组织边界、地理边界、方法论边界、概念边界
➣ 前瞻性地看清业务发展趋势，确保HR站在战略的前沿，并制定相应的HR理论和方法论创造出适合的HR机制、政策和工具实现公司战略；
HR现在的发展一定是重叠的，我们一定要把A和B杂交起来，你才有发展。HR要跳出HR的圈，要超越学习，要超越你的边界，要前瞻性的看到你的发展。
对产业的理解，对产业价值链的理解，和行业价值链的理解，要比专业人员还要专业，这样你才能站在前沿，你才能知道找哪个人。
举个例子：我在诺华的时候，我们在美国波士顿建立了一个研发中心，那个研发中心的头，请的是哈佛医学院心血管的一个主任，我们当时很诧异，说研发应该用研发人员做头，为什么请一个心血管的专家做研发的头？如果有制药行业的就知道，诺华在研发方面非常成熟，它在美国FDA的注册数量非常多，为什么？因为它看到了疾病谱，看到了未来十年、二十年甚至三十年人类需要的健康呵护。
2、基于HR的新价值，调整HR角色
➣ HR运作模式基于更关注业务需求的基础上，并以业务需求衡量HR的价值；
➣ 人才管理的主角是管理者，而非HR；
➣ 每个员工都可以是HR
HR通过人才、领导力和组织能力三个方面，来让人力资源，让组织成为这个市场上最有竞争力的一个企业。所以 HR在这里面要有充分的话语权。
由CEO、HR部门、直线经理、员工组成的人力资源营销管理生态链；打造一个竞争者无法取代的公司环境。
○ HR：设计,产品, 直销
○ 直线经理：代理商,经营伙伴
○ 员工：自助、终端促销;一线员工为最终用户
○ CEO： CEO提出需求, 布道、政策支持
所以我们讲，基于HR的新价值，HR要学会营销，把你的产品用营销的概念去做。
发现需求：HR“产品”是客户的需求，或是潜在需求。
➣ 通过诊断，了解客户真正的需求所在；
➣ 能够满足客户需求的产品
➣ “客户”接受HRM的“产品”
研发产品： HR “产品”质量
➣ 有价值（能解决问题，有效益）
➣ 值得信赖（ “专业铸就品质” ）
➣ 安全可靠（性能好）
向乔布斯学习，创作客户需求； 直接需求相对易发现，可满足；不要等待员工要求，要挖掘员工的深层次需求；不仅他的需求，包括他的潜在的能力。
我做过营销总经理。所以我觉得，其实营销不专属于营销和销售部门，包括人力资源，所以你要把你的产品，把你的真正价值通过营销来销售出去。
乔布斯曾经很骄傲的讲，客户知道什么需求？你要创造需求。这是他的概念，那同样，我们很多员工不知道自己的职业生涯发展，他没有发现自己的潜质，你要发现他的潜质。
3、人才管理已经成为技术性非常强的工作
➣ 吸引、甄选、发展和保留人才，这里面有大量的能力技术、评估技术及发展技术。
➣ 人力资源管理基于数据提升到人力资源管理数据化决策和价值计量管理；人力资源部通过人力资源数据专家，量化员工的行为和情感；
人才管理已经成为非常技术性强的一个工作，这是尤里奇大师讲的。他为什么反对拆分HR？因为他认为HR太有强烈的专业性。比如：招聘、发展，所有的人力资源模块。
特别是现在的大数据管理，给HR带来的一个成功内容是：你要根据数据、对市场的调研，计量化的做出判断、做出决策。
4、建立务实的HRBP团队
扎根于业务，熟悉一线需求，拥有诊断和个性化解决方案的能力；（通过组织和员工实现战略价值）
我觉得 HR要把脚丫子站在业务上，你要把你的团队镶嵌在组织里。
学学共产党，共产党的部队里有什么？有指导员。HRBP像不像指导员？
5、运用信息化和互联网技术，推动共享平台
为员工提供学习和自我管理的机会（以iHR为基础，建立HR服务中心）
6、结合国情，中西结合
加快转型，让组织和人才适应国际化发展； 国情基于道，接轨国际基于术 中国文化与西方管理相结合
说一千道一万，我们不能脱离中国国情。中国国情是建立在中国文化的基础上。国情要基于中国的道，这个道真的太深了。建议大家学一学《易经》，读一读中国的文化。
下述是我最近读的书，最后推荐给大家。谢谢！
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