组织的未来是员工雇佣企业

我们置身在一个变革创新的伟大时代，在现实与梦想间驰骋，需要的不仅仅是激情与勇气，更需要前行中的指路明灯。本文选取近日中欧三位教授与专家对“新常态下的商业创新法则”这一主题的观点讨论，希望对你有所启发。
互联网转型的八道选择题

周雪林博士 中欧国际工商学院管理委员会成员、助理院长、中欧出版集团总裁

面对互联网时代，企业管理者如果要为未来做准备，就一定要进行与众不同的思考和行动。有八道选择题，是转型者们不能不做的。

第一：拥抱还是排斥模糊性？

传统管理者把市场、行业、产品不断地细分。然而SWOT已经没有办法分析我们今天面临的世界。因为这是一个跨界竞争、相互连接的世界，市场、行业、产品之间的边界已经模糊。

第二：由外而内还是由内而外？

传统组织以产品为中心，以自己的组织为中心。但如今我们必须要由外而内，先考虑客户需要什么，利益相关者需要什么，而不是我能做什么。

第三：治标还是治本？

很多企业家疲惫不堪，每天在重复同样的事情，却希望得到不一样的结果，这只能是一种奢望。管理学中有一个叫“零基准”的方法，要把所有被证明已经不能行之有效的大胆抛弃，不能再修修补补。

第四：单向还是双向思维？

很多企业每年都会做规划，都是以当年作为基准，预计下一年的增长。但今天所能做的不等于明天成功所必须做的。所以我向大家推荐两种思维，一是全速冲刺思维，二是马拉松思维。全速冲刺，就是从你今天的位置来思考未来目标，按照目前的经营状况全速冲刺。但更加重要的是，你要学会跑马拉松，从未来看今天，而不过多考虑今天处在这个行业的什么位置。

第五：自身利益最大化还是注重关系管理？

在未来，市场竞争者之间相互依存的程度越来越高，你不仅要跟你的合作伙伴，甚至要跟竞争对手建立一种合作关系。

第六：注重产品服务还是注重共同创造？

企业必须明白，消费者购买的不仅仅是产品，更希望跟企业共同来创造消费的体验。

第七：追求目的还是利润？

企业要摒弃过去股东利益至上、追求盈利为唯一目标的思维。成为一个良好的企业公民，才是未来获得领导地位的许可证。

第八：持续挑战还是自满盲从？

企业激励的机制多是奖励短期的，当外部环境变化的速度超过内部变化的速度时，这个企业就危险了，所以企业要持续不断地变革。

未来是员工雇佣企业

李善友 中欧国际工商学院创业学兼职教授、中欧创业和投资中心执行主任

企业存在最重要的原因是，组织可以降低交易成本。但我们会发现一个悖论：组织必须耗费一些成本以管理它本身。

社交化工具的出现改变了这个困境。在今天这个时代，各位同时加入多少个工作微信群？你的管理半径可以大大的加宽，加深，不需要通过中间管理者，直接对项目组、产品组进行管理。张瑞敏说，企业的中间层就是一群烤熟的鹅。换句话说，纯管理的角色越来越被边缘化。

如果说传统企业的组织架构像朝鲜人民解放军，互联网时代的创新组织机构很像美国特种兵小分队。最近特别火的是Uber，它想去任何一个城市拓展业务，第一步就是先在这个城市招三个人，一个是城市经理，一个是运营经理，另外一个是社群经理。今天Uber在中国进入了9个城市，团队有多少？60个人。这样一个小团队，完全像创业公司那样运作，迅速反应。

所以，精英小团队越来越成为一个趋势。精英小团队有什么好处？第一，人少，不需要管理。第二，成本低。小米电视的团队只有300人，创维的员工数是3万人。富士康，上百万人的公司，还有员工跳楼这种情况，管理复杂度非常高。

微信的张小龙今年升职了，他在内部发了一封邮件，给我巨大的震撼。小标题叫“保持小团队，保持敏捷”。他说，希望我们在BG成规模大后，还能保持小团队心态，避免陷入官僚化和流程化。

有一个著名的邓巴数定律，说人类智力允许拥有稳定社会网络的人数是148人。有两个条件，第一，分开之后再见面，能叫出对方的名字。第二，在酒吧偶遇，一点也不觉得尴尬。这意味着什么？150人的团队基本不用管理。

不仅企业的中间层会消失，连组织架构图也会消失。各种项目小组制的微信群，难道不是今天的组织机构图吗？传统的由上而下的组织机构图已然失效了。未来的分工将会越来越细，细到极点时，每个人都是独立的工种。今天员工在企业里，分红也罢，期权、股权也罢，企业能把20%、30%分给员工就已经很慷慨了。未来是企业提供平台和服务工作，员工把产出的30%给平台，自己留70%。现在是企业雇佣员工，今后是员工雇佣企业。

构架调整三步走

龚焱 中欧国际工商学院创业学助理教授

对于企业来说，价值创新的路径到底有哪些？回溯很多中国企业走过的路径，可以把价值创新分为三个大的步骤。

第一步，移植创新，也就是所谓的“山寨”。虽然很多人诟病山寨，但我想强调，山寨是创新形态中的一种。创新不是一个非黑即白的概念，而是一个连续的变量。大量中国企业在山寨的基础上进行整合创新，把不同的行业元素、市场元素揉合到一起，形成了新的创新形态。很多当今的伟大企业，回溯源头，可以看到移植的影子。然而，我们可以始于移植，却不应该终止于移植，一味沉溺于移植的企业是没有任何前途的。

第二步，整合创新。基本路径无外乎两条：跨行业整合与跨地区整合。在这两个基本路径的基础上，产生跨行业、跨地区的“交叉授粉”。在教育行业就有一个典型的整合创新案例。这是一所新大学，叫Minerva，在硅谷刚刚成立。它和一般大学的差异是如此之大，以至于你很难判断这是一家大学，还是一个培训机构，还是一个游学机构，甚至可以说它是一个旅行社。它把所有相关要素，包括线上和线下要素都整合到一起，形成一个非常有新意的业态。

整合创新有三大基本原则：第一是交叉授粉的原则，也就是跨界和嫁接。Minerva做了一个积极的探索，把很多行业不同的元素整合成了一个新的模式。我们可以想象一下，如果在线教育和Uber结合将会怎么样？这就是今天正在进行的“人人教”、“其他教”、“疯狂老师”，在线教育+Uber的模式，彻底地颠覆了传统线下一对一的模式。

第二重原则，思维至简。仍以在线教育为例。教育的本质体验到底是怎么样？它的终极追问是什么？如果没有这种对终极本源和终极追问的思考，无论你的形式多花哨，也很难走远，最终教育还是要回到它的终极体验。第三重原则，聚焦和迭代。通过聚焦，不断地试错，不断地发展认知，找到新的思路。

价值创新的第三个步骤是跃变型创新。在整合创新基础上不停迭代，就能够实现真正原创的创新。