盖洛普说过，75%的员工离职是离开他们的主管而非公司。从这个观点看，员工离职似乎与hr关联不大，但实事果真如此吗？这就是我们要的结果吗？划分责任又怎样，该离职的已经离职，损失已经无可挽回。
盖洛普说过，75%的员工离职是离开他们的主管而非公司。从这个观点看，员工离职似乎与hr关联不大，但实事果真如此吗？这就是我们要的结果吗？划分责任又怎样，该离职的已经离职，损失已经无可挽回。
对于离职原因，有“心委屈了，钱没给够”的直接；有“世界那么大，我想去看看”的任性；但具体离职原因还是绕不开待遇、发展、直接上司和文化四个方面。
“232离职定律”对离职责任做了阶段性的划分。
第一个“2”即两周
员工到公司两周就辞职不干了，百分之百是招聘的责任！现在招聘有多难？谁做谁知道。言过其实或避重就轻是招聘的惯用策略，终于来公司了，却发现与应聘时的介绍完全不同。这时候是离职还是继续观望，很难选择吗？
第二个“3”是三个月试用期
员工在试用期之内就辞职，原因有多种可能：
1、招聘人员的许诺迟迟不能兑现。如到岗后的职位、参加培训、享有的福利等，一个月一个月的过去了，却一个都没有发生，对公司失去了耐心和信任，离职成为最好的选择。
2、招聘人员言过其实的后遗症。如描述的企业文化如何融洽，然而3个月下来，他对公司的企业文化有了真实的体会，发现完全不是一回事。员工会重新思考，很少选择再等待或适应下去。
3、上司的作用。再好的公司，如果你面对一个不合拍的上司，“要么忍”，“要么滚”，是现实的无奈。忍无可忍，无须再忍，离职将是最好的解脱。
最后一个“2”是两年
员工在一个公司做了两年，说明他对公司有了基本的认可。然而2年后，他还在原地踏步，没有任何突破、升职或者工作轮换机会。如果是你，你会选择留下来吗？
从上面的分析，我们可以看出，将员工离职率作为招聘专员的考核指标之一，还是很有必要的。这可以在一定程度上避免招聘专员思维单一性。招聘就是招聘，其他统统与我无关，这样的指导思想，还谈什么配合？
作为招聘专员，如果目光只盯着招聘，一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时，很容易出现不实、偏差甚至欺骗等不良现象。与其划分离职的责任，不如将招聘与离职结合起来。那么，我们如何将招聘与离职有机的结合起来？
我们必须意识到资源的有限性。我们发布的岗位，投递量不是无限大，甚至有很多无效投递。如果一个招聘专员，只是努力的电话邀请、面试复试……这样的招聘效果你如何评估？难道仅仅看招聘结果？
招聘也离不开统计。我们先统计新发布岗位的简历投递量，再统计合适的简历量，然后统计面试邀约量，初试量，复试量，直到最终的录用人数……
通过这样的统计，我们很容易发现招聘中存在哪些问题。如果是简历投递量或合适简历量的问题，那么我们会从招聘信息的编写、薪酬的竞争力、企业的综合实力等评估；如果是面试邀约量的问题，我们会从简历挑选水平、面试邀约技巧等方面分析，然后提出具体的改善计划……
通过这样的统计以及分析数据，我们很清楚的看到了与招聘环节相关的转化率，你在招聘中的作用或缺点都一目了然。那么，那些应该继续保留，那些必须加强完善，都一清二楚了。这样的过程数据，同招聘结果一起，作为招聘专员绩效考核的一个方向。
离职同样离不开统计。新员工入职，在我们看来就是一个新客户初到公司，如何让其留下来，认可公司，我们也有具体的分工和考核。
新员工入职，人资部要做以下事情：先将合同等协议签订好，再进行为期三天的入职培训，考核通过后分配到各个部门，然后一周内对新员工每天的工作内容进行统计分析，确保每天都有沟通；试用期内，每周对员工的工作总结做详细了解，每周一次新员工座谈会；试用期间，每月对新员工反映的问题集中回复，对员工的异常情况进行跟踪落实，如迟到早退请假，浏览招聘网站，内部纠纷等现象。这些都作为招聘专员的绩效考核指标严格执行，并有详细的评分细则。
员工过了试用期，依然与人资部的工作息息相关。作为HR的员工关系工作人员，应关注老员工的心态和想法，做到适时有效的沟通。那么沟通的覆盖面，方式，效果等，都将作为员工关系专员的考核依据。
人资部做好这些工作够了吗？还远远不够，员工内部竞聘方案、职业倾向调查、培训效果评估等都将作为人资部的硬性考核指标。
用运营的思维做招聘与离职，我们不仅关注结果性指标，更会将重点放在过程指标上面。我们要求的过程指标你做到什么程度？每个环节的转化率到底如何？面对员工的异动情况你采取了那些有效措施？起到了什么样的效果？都是我们关注的范围。
用运营的思维看待招聘与离职，你会发现真相往往不是想的那么回事。招聘中简历多，电话多，面试多，是不是一定是好事？离职纠纷多，面谈多，是不是一定不是好事？通过一系列的数字分析，我们要的是如何增加招聘与离职中的黏性，从而提高招聘转化率，减少离职率，找到到底要怎么做，才能让结果越来越好的途径。
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