随着市场竞争的日益激烈，企业对人才的需求也在增长，提升员工的敬业度成为企业关注的重点。人才保留度与员工敬业度并驾齐驱，抓住高敬业的关键岗位人员成为企业人才竞争的重要手段。
随着市场竞争的日益激烈，企业对人才的需求也在增长，提升员工的敬业度成为企业关注的重点。人才保留度与员工敬业度并驾齐驱，抓住高敬业的关键岗位人员成为企业人才竞争的重要手段。
通常，一个人提出辞职的决定是经过长时间深思熟虑的，在一名员工离开公司前的1到3个月（对于高管或者经理人来说可能是6个月甚至更长的时间），他们会或多或少地表现出一些不同于以往的言语和行为，这些异常动向可被认为是员工即将跳槽的四个征兆：
当一名员工在某个阶段经常表现出对公司的吐槽和抱怨意见时
当一名员工在各种工作场合表现的比过去低调，对工作的参与度减少时
当一名员工在工作中变得纪律散漫，工作效率变低时
当一名员工经常离开办公室接打手机，或者申请休长假时
企业在员工招聘和雇佣上投入了大量的时间和费用，所以除了关注和提升员工的敬业度之外， 更需要将员工留住，尤其是那些已经成为企业资产的员工，因为忠诚敬业的员工是企业发展的脊梁。在目前人才竞争愈演愈烈的情况下，保留人才是每个经理人和人力资源工作者的重要职责。
如果我们将员工工作中的行为用敬业态度来衡量，员工敬业度被认为是员工对组织认同、在情感和行为上对企业的一种承诺和投入。
然而，保留度与员工敬业度的三种表现因素（这三种表现因素指的是员工对企业认知、情感以及行为上的投入）之间并不存在着完全的关联关系，这也就意味着，在行为中对公司积极投入的员工，并不一定会留任;在企业中长期留任的员工并不一定认可企业，他们也有可能正处于消极怠工的状态。
员工保留度与敬业度调查具有前瞻性，员工往往会先表现出离职意愿，然后才会实现行为。与其等到关键岗位的员工递交辞职申请给公司带来重大的损失，企业不如通过敬业度保留度调研，提前甄别关键易流失人群，采取保留措施，提升员工敬业度。本文中，中智分析总结了参与员工敬业度与保留度调研的2675 家不同投资国别的企业中不同类型的员工的保留度敬业度情况。
一、工作年限在1年到3年的员工敬业度水平较高，工作年限五年以上的员工表现出更高比例的留职倾向
随着员工在企业中服务年限的增加，员工敬业度呈现先上升再回落的趋势。工作6个月到1年的员工从刚刚结束与企业的“蜜月期”进入“磨合期”，有可能在工作中发现各种没有满足自己期望的地方，进而影响到其敬业度。当员工度过“磨合期”，真正找到自己在企业中的定位并认同企业后，敬业度会有所提升，工作年限在1-3年的员工有较高的敬业度表现。然而，老员工并非等于敬业员工。员工在同一公司工作满3年后，易出现疲态，从而导致敬业度的下滑。工作年限5年以上的员工已经完全习惯了工作环境和方式，但容易进入职场瓶颈期，职业发展可能受到不同程度的制约，企业应采取措施重点提升这些员工的敬业度。
从保留度角度中看，工作年限5年以上的员工表现出较高的保留度，这类人员往往对企业会表现出更高的忠诚性。（图1）
二、不同学历员工敬业度表现差异不大，初中及以下学历的员工保留度较高
盖洛普在调查中指出，在全世界范围内，随着工作者受教育背景和专业化程度的提升，其敬业程度也随之升高。但是中智调研发现，中国并不符合这一规律。不同学历的员工在敬业度上表现的差异不大。研究生及以上学历的高学历员工相比与其他学历员工来说，其敬业度略高。
通过对不同学历员工保留度比较中可以发现，学历在初中及以下人员在调研中表现出更强的留职意愿。其中，85.1%的初中以下的人员在调研中表示愿意在自己的公司长期发展。从其他学历层次的员工中分析得出，高中/中专/技校、以及大专学历的员工的保留度略低于高学历员工。（图3）
三、随着年龄的增长，员工的敬业度与保留度整体呈现出逐步上升的趋势
随着年龄的增加, 员工的敬业度和保留度存在着正相关性，并且整体呈现出逐步上升的趋势。这表明随着年龄的增加， 员工逐渐找到了自己在工作中的定位和追求，并全身心的投入到自己的工作中。
如今80 后、90后已经陆续登上了职场舞台，年轻的员工具有活力、创意、积极的特质，在工作中更强调工作兴趣、职业发展、个人需要，对工作的期望值也都高于现实，导致保留度低于其他年龄段。
高龄员工往往有丰富的履历和经验，工作态度较为端正。摆在大龄员工面前的一个重要的文化感知是，他们对企业有归属感，将自己当成企业大家庭的一员，这也决定了他们“爱企如家”，表现出更高的敬业度和保留度。（图2）
据调研经验，被调查员工的敬业度和保留度，从不同公司的投资国别维度分析，将员工分为四类：“忠诚型”、“滞留型”、“暂留型” 和“易流失型”：
忠诚型员工也被认为是企业高价值的员工， 这类员工一般比较满意自己在企业中的职业发展，从而表现出更高的敬业度，对企业的忠诚度也较高
滞留型员工为混日子的员工。他们的保留度高于平均水平，敬业度却表现不佳。这类员工常常在企业中往往呈现出消极怠工的状态，但又没有意愿离开
暂留型员工，暂留型员工的敬业度水平较高，但同时也表现出较高的离职倾向。这类员工对自己的职业有更高的追求，一旦企业不能满足自己的职位愿望，易提出离职
易流失员工也可以称为淘汰型员工， 这类员工一般对企业丧失了信心，正准备离开企业。这类员工对企业发展来说比较危险，他们的敬业度和保留度水平都较低
建议不同投资国别企业的人力资源管理者可针对不同类型员工，运用多样化、精细化管理方式有针对性的提升员工敬业度与保留度。
在中国企业由粗放型管理转至精细化管理时，人力资源管理者们正在针对不同的员工群体运用各种方式有针对性的提升员工敬业度和保留度，促进不同类型的员工向积极的方面转化。
对于留下工作可能性较高的员工，需提高员工的敬业度， 促进“滞留型”员工向企业来说高价值的忠诚型员工进行转化。企业可建设可落地的企业文化来提升员工的敬业度。企业首先需要制定令人信服的明确的目标愿景，使得员工有明确的发展方向。从另一方面来说，关注员工成长，为员工制定合理的职业发展规划，提供给员工明确的职业发展通道，可有效的调动员工积极性，提升员工的敬业度。
对于暂留型员工来说，要提高他们留下工作的可能性，培养这类员工在企业的工作惯性。建立合理的薪酬体系是提升暂留型员工的一大法宝。薪酬是企业对员工付出最直接的反馈， 在人力资源管理中，薪酬透明性被越来越多的企业重视，薪酬的外部公平是以市场数据为参照的，而薪酬的内部公平是从岗位价值和个人能力出发的。调研建议企业完善薪酬体系时注重内外公平性，科学的薪酬管理是挽留员工的有力手段。
除了薪酬管理，提供给员工更全面，更完善的福利、培训发展、晋升通道也是提高暂留型员工保留度的有力手段。对于易流失型员工，建议企业建立员工淘汰机制，及时甄别并淘汰对企业存在消极影响的员工。在员工离职程序中，企业可以做好离职面谈，真实了解员工保留度和敬业度表现不佳的原因，以采取必要的改进措施，降低人才流失率。
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