领导力｜聘请外企高管需小心，缺乏战略制定能力是硬伤！

GE，IBM，包括现在正在没落的惠普，这些跨国企业培养人才的套路，的确让人眼前一亮。让人眼前一亮的地方在于它们培养的人才做起事来打法清晰，套路完整。本土企业家很多人的格局很出色：负责任，敢担当，拿企业当命。他们中的多数人弱在打法不精细，比如我们电视上经常见到的那些企业家，他们很多时候做对了，但并不能完全说清楚，他们自己往往非常善于反思学习，但他们的部下往往不明就里，在老板的要求面前甚至手足无措。

本土的职业经理人素质与优秀跨国公司同行比，冲杀拼搏很强，但纵深配置，前后呼应，驱动组织系统的能力相比很弱。他们更多靠快速行动产生的业绩，在企业内部形成默契和共识，从而来影响资源投放。以联想手机为例，虽然投入了近40亿美金收购了摩托罗拉，联想移动的组织形式，仍然还是从创业延续至今的摸着石头过河的质朴打法，慢慢适应，慢慢消化，组织变阵能力很慢。华为借助IBM的IPD整合产品开发和IBM的供应链咨询，是唯一实现了浴火重生的本土公司。

那跨国优秀企业培养的经理人的弱点是什么？外企里面即使做到CEO,SVP的跨国企业高管，虽然他们执行战略，落实战略，按组织结构图快速填充组织的能力比较强，但他们敢负责，勇挑担子，无中生有地构建战略的能力，相对较弱。中国的外企CEO中，HP中国惠普CEO孙振耀已经算很出色了，在一个已经构架完整的平台他们如鱼得水，但已离开既有的成熟平台，他们驾驭不确定局面的能力就很弱。进入国企民企充满不确定性的系统，之前优秀的外企高管，很少有成功的案例。

在中国一家顶级外企专做大中华区战略的一位朋友说，在中国管了15年的战略，他自己从雄心万丈到黯然神伤，在他决定回美国前说，他发现，在中国的部分，根本就没有战略这个东西的存在。我很同意，说到底，那些大名鼎鼎的企业的中国公司，本质上都是一个大销售部，只有销售目标的达成，本质上没有真正的战略。

跨国企业中的中国高管擅长市场，品牌，内部管理等战略的分解和执行。极端而言，他们整体在中国市场中驱动和改造一个惰性已成的组织，同时去建构新战略的能力，实际上基

本人中文姓桂，我提出的建构战略能力的“桂氏标准”有两条： 自己做，挺到底。翻译成英文就是，“I made it, I owe it”。 战略必须是自己做的，不只是参加沟通传达，这叫“I made it, 自己做”。做出后，必须为实现它全力投入资源，并执行到底，这叫“I owe it,挺到底”。外企的中国区战略基本都是总部制定，并在执行中一开始就受到既定管理框架的制约和限制，不时被迫打折。由于外企研发和品牌强大，基本功扎实，负责人即使做的时候打折或没有责任心，也一样能取得不同程度的出色业绩。

这两个标准是我自己在企业做高管和咨询公司做顾问，有了一次又一次亲身的“虽然美好战略，无奈淡忘消失”的难过经历之后的总结。2013年一家著名德国企业邀请我参与一个中国区策略变革准备项目，一位资深销售总监在我一对一的访谈时愤怒地说：Michael你知道吗，过去四年里，我电脑里保存了的，就至少有三个版本从总部来的新战略，我能有热情吗？ 这件事，让我不时去想这是为什么。我的结论是，战略必须有情感，同时必须有归属和所有人。

商学院的战略大师们如波特和咨询公司如麦肯锡，对战略喜欢讲框架，步骤，而我本人觉得，战略必须首先有情感，有清晰的所有人的归属， 即它到底是谁的战略，这个必须清晰，明确。没有情感和情感的归属，就只有战略的方法了。而方法在战略形成中并没那么重要。所以我强调，一个特定的战略，是否有情感在其中，同时，是否被它的发起人，推动到底。

我认为，无生死， 不战略。为什么？企业里真的做战略的时候是很少的，更多的是战略的协调，准备，特别在本土企业里，你作为老大在每一个要命的关头，都时常被迫要面对之前你自己或别人2-3个不那么高明的历史决策选择所形成的局面，到了那一步，已经没办法谈对错了。但外企的高管这时候容易还是忍不住嘴上心里和你谈对错。 真到了做战略的时候，没有生死催逼，和新生的盼望，没有强烈的情感是无法有深刻的战略的，这一点上，大小企业都一样。大企业如果对自己的战略没有强烈的情感，它一样很容易最后实质变得没有战略。小企业如果对自己的战略没有强烈的情感，只是想着赚钱，它也没有真的战略。有强烈的情感，和明确的战略所有人，才可能有商学院大师们标准意义上的战略。所以，是否“自家做，挺到底”，是我对甄别一个企业是否有战略的根本尺度。

我注意到，在外企，民企，都不时碰到没有情感投入的战略。只要无情感投入，最后的结果，这个所谓的战略本身都逐渐不声不响，无声无息。 现实中至少有一半的战略，就是这个命运。战略的认真和严肃，只在开会讨论的时候存在三五天，甚至只有三五个小时。

国际一流企业系统厚重的的战略能力和战略资源，技术，产品，品牌，生产，物流等系统，所以只需要执行好即可，在中国，一流外企也不太需要经理人做战略，它只需要它的高管理解战略即可。外企的内部能力建设，的确是它们的精华功法，非常值得我们的企业细细学习。由于外企有前述的内部资源优势，特别在非消费领域里，打个比方，外企的一个团长都可以打得本土企业的军长司令手忙脚乱招架不住。但就做战略的能力和挺到底的毅力，本土企业的系统的确很烂，但在“自己做，挺到底”方面，是有自己独特优势的。

在学习一流企业的时候，老板们可不要把外企的团长真当司令看了。特别在企业变革，改造，升级的背景下，我担心大多数外企高管有严重的缺陷。 不是他们没有能力和潜力，实在是长期的环境，和框框限制，一个人从基层走到外企的高管岗位，此人通常都已经在这样的环境下耗费了数以10年15年的时间。就像一个跳蚤在加了10厘米玻璃盖板的限制下，很快就学会了不再不跳1米，只跳10厘米。用进废退，这类本来的优秀人才，也已经把自己荒废掉了。引进外企人才，实际最有价值的是部门级的中层专业人才，值。高管一定要慎重。真要有看起来合适的，也最好有一个相对长的非正式合作的前期磨合。

跨国企业决策链条太长，决策速度太慢。所以，中国本土企业只要在前三轮的拼搏里活下来：一现金流和利润的比拼，二人才和团队的碰撞挤压，三组织和系统的纵深构建，本土企业只要挺过这三关不死，跨国对手根本不必怕。联想集团在宽度上走过了整个的巨型企业的成长轮回，而华为则在深度上，向纵深练就了产品和供应链的活命绝技。本土的后起之秀，完全可以跟他们两家借鉴学习。我建议企业老板，企业前期学联想，企业中期后期学华为。本土企业有魂，外企没有，外企的的脑袋在纽约，伦敦，东京，或慕尼黑。

所以本土企业引进跨国企业高管做CEO，一定要有磨合期，一定要留有余地，切不可一进企业两三个月，就大动干戈要引进最佳实践。前90天到第一年，外来高管的第一要务是能证明他们在这块贫瘠的土地上能顽强地活下来。活下来了，他们的专业技能才有真正的价值。相比而言，他们之前所拥有专业技能的真实价值往往证明实质是有限的， 更有价值的，是他们对环境如鱼得水的安详，和内心的强烈要去无中生有去创造的火焰。

如果你找来的跨国高管有这两个特质，恭喜你，你捡到宝贝了。