企业内部工资制度改革经验综述

当前我国企业内部工资分配制度改革经过多年实践，不少企业已经形成了一整套独具特色的内部工资分配制度模式，且呈现出一些鲜明的特点，现综述如下。

一、企业基本工资制度灵活多样、因企而异

基本工资制度是定额劳动、标准报酬的制度，它是内部多种分配形式的基础，是确定和调整企业内部各类人员工资关系的重要依据，同时也是企业制订内部工资计划的重要依据。我国广大企业在改革实践中根据本企业的生产劳动特点，创造实行了多种基本工资制度，诸如：岗位技能工资、岗位工资、岗效薪级工资制、薪点工资制、结构工资制等等。下面我们分别以典型企业为例介绍这几种基本工资制度的运行特点。

（一）岗位技能工资制

1.中国嘉陵集团实行的岗位技能工资制其框架设计分为三大部分：一是评价体系，二是配套改革，三是实施方案。

岗位劳动评价是根据劳动的四个要素来对劳动进行评价，它由评价指标、评价标准、评价要素、子因素的权数与评价的技术和方法所组成。评价方法主要以功能评定为主，辅以抽样技术测定法，以此完成对岗位的测评。首先对公司各类人员的现有岗位名称、范围及内容、按照公司的"四定"原则进行清理、规范和认定，将公司的1866年同类岗位归并认定为404个岗位，为全面开展岗位劳动评价打好基础。之后按照岗位劳动评价分级标准，坚持对岗不对人的科学态度和实事求是的原则，经过个人和处室的初评和复评以后，由总部对各单位初评和复评结果应用计算机进行数据处理，综合评价，排序划岗归类，确定类别档次，形成排序划岗意见。

工资制度改革离不开其它制度改革的配套支持。集团首先改革劳动用工制度，与所有员工签订劳动合同，并实行在岗、试岗、待岗的"三岗制"动态管理，建立起员工"能进能出"的新型劳动用工制度。其次推行职工养老保险制度。另外，集团还健全和完善员工培训考核制度，实行"培训、考核、上岗、晋升、待遇"的一条龙管理。

岗位技能工资制的实施方案主要由工资单元的设置、工资标准的确定、制定实施办法等内容组成。岗位技能工资由岗位工资、技能工资、效益工资和辅助工资四个单元组成。工资标准主要包括岗位工资标准、技能工资标准、辅助工资标准、效益工资标准等。其中，岗位工资标准确定为10岗21档，与评价的岗序相对应，每岗实行"一岗三薪"，分为低、中、高三档，每岗首尾交叉，工人与管理技术岗位共用一个标准；技能工资标准确定为1～35个等级，从2～35级每个等级分正副级标准，等级标准由低到高顺序排列；辅助工资标准主要是执行上级主管部门确定的范围和标准，如粮贴、物价补贴等，以及公司内自行确定的津补贴，如工龄津贴、学科带头人补贴等；效益工资标准，依据企业生产经营状况和效益的高低浮动计算而定。

2.杭州汽车发动机厂推行的全额浮动岗位技能系数工资制。这是一种对现行岗技工资进行修正和完善的制度。它以宏观调控为前提，以按劳分配为原则，以劳动四要素为基础，按岗位等级序列来确定岗位等级范围及工资系数标准，按职工的技能、贡献、工作年限等给予加权系数，与企业的经济效益和职工实际劳动贡献挂钩浮动。这种岗技系数工资由岗位工资系数、技能工资系数、各项加权系数以及奖金和补贴等几部分组成，各部分各占适当的比例。各个组成部分之间既有联系又相对独立，具有各自特定的功能。其中岗位工资系数反映不同岗位、职务在生产经营过程中的地位、作用以及劳动强度、劳动条件的差异，工资系数有合理差距；技能工资系数反映职工技术水平和工作业务能力的差异；而各项加权系数则反映职工历史积累和现实贡献的差异。这种工资制的运行结果是：企业效益随市场变化，工资水平随效益变化，实得工资随贡献变化，职工只有工资系数，而没有工资额，淡化了攀比心理，强化了效益观念。

（二）岗位工资制

岗位工资制最适合于专业化程度较高、劳动场所相对固定、劳动比较规范、工作对象和工作物等级比较固定、生产流水线自动化的企业。市场经济国家的企业的大部分都实行岗位工资，因为一岗一薪，岗动薪动，简化了工资构成，操作简便又具灵活性。我国部分劳动工作岗位较为专业化、规范化的企业也在实行这种工资制度，如天津环球磁卡股份有限公司、保定牛奶场、北京地铁总公司等。

天津环球磁卡股份有限公司是我国及亚太地区规模最大的制卡企业，随着公司股份制改造以来，为适应总体改革方案的要求，公司进行了工资分配制度的改革，其模式就是建立以岗位工资为主体，辅之其它分配方法的分配制度，它由岗位工资和年功工资两单元构成，前者以测评为依据，根据不同岗位、职务、所负职责等综合因素评价确定，年功工资主要体现员工劳动积累的业绩，按工具累计计算。岗位经过归类只分为生产岗位、管理（含专业技术）岗位两种，生产岗位设五个岗级，管理岗位设置六个岗级，两种岗位交叉后共设置九个岗级。对岗位工资的考核包括：（1）在核定分厂、部门定编定岗定员的基础上所确定的工资基数，（2）考核指标及系数的确定，比如对生产部门完成100%产量的系数为1.5，各项质量指标完成的系数为1，成本指标完成计划的系数为1.5，此外，岗位工资的实际结算也随着生产、工作业绩全额浮动。这样，整个公司分配制度一经确定就体现一个"严"字，不允许任何例外，对各项指标考核，不问原因，只要结果；不搞事后分析，只搞程序控制。由于公司在确定机构、设置岗位时瞄准国际、国内先进定员定额水平，运用计算机程控系统进行岗位测评，因而确定的指标起点高、考核办法先进，经受住了实践检验。目前其分配制度运行正常，已进入良性循环状态，促进了企业经济效益的提高和各项工作的发展。

（三）岗效薪级工资制

宝山钢铁集团公司在岗位技能工资制改革实践的基础上，吸取国内外经验，结合宝钢具体情况而实施的工资制度改革方案就是岗效薪级工资制。其特点是：（1）实行职称、级别与工资分离的办法。岗效薪级工资打破原岗位技能工资中对企业技术岗位和管理岗位实行以职称、级别定工资的不合理做法，完全按其岗位的责任大小、技术难度高低确定其岗位薪级工资。（2）简化工资单元。岗效薪级工资将原岗技工资制中的技术工资单元并入岗位工资单元，既解决了岗位工资力度弱而对岗位流动导向不力的矛盾，又解决了日益突出的岗位与技能分离的问题，保护了职工的劳动积极性。（3）设置"一岗多薪"。岗效薪级工资对技术复杂岗位、生产操作岗位和设备检修岗位，设置"一岗多薪"，以区别复杂劳动与简单劳动的差异，既考虑不同岗位之间的劳动差异，又考虑同一岗位上的劳动差异，还考虑各工种之间的劳动差异，强化了工资分配制度对职工积极性、责任心的动态调节功能。（4）体现"科技是第一生产力"的科学原理。宝钢在工资制度中设立高技能岗位工资，工资水平高于集团公司正职领导，这是体现对专业带头人和作出重大贡献人才的尊重，这一举措有利于增强企业对人才的吸引和竞争，并有利于进一步破除"官本位"的旧观念，增强人们从事科学技术工作的积极性和创造性。

宝钢的岗效薪级工资制由岗位薪级工资、年功工资、业绩工资（即奖金）三个工资单元构成，各个单元既有其独立功能，又相互联系、互为补充，共同发挥整体效能。其中岗位薪级工资是体现岗位劳动差异的工资，实行"一岗一薪"和"一岗多薪"相兼用的原则。一岗一薪适用于操作技术简单、劳动负荷均衡的普通工作岗位，以及岗位职责和能力要求明确、确定的管理岗位，一岗多薪则适用于技术要求复杂的岗位。年功工资是专门反映职工劳动积累贡献的工资，是专门反映职工劳动积累贡献的工资，体现职工工作年限不同、积累贡献不同、得益也不同的合理差别。而业绩工资是直接体现职工超额劳动成果和"双增双节"成果的奖励性工资，体现职工超额劳动贡献大小，拉开收入差距，用以增强工资分配的竞争激励作用，是一种调节补充职工利益分配的形式。

由此可见，宝钢通过实行岗效薪级工资制，比较好地实现了企业内各种潜在的、流动的和物化形态劳动的有机统一，树立了企业职工的全局观念，激励职工同心协力，为企业的共同目标而奋斗。

（四）薪点工资制

薪点工资制采取比较合理的点因素分析法，根据职工的劳动（工作）岗位的因素和职工个人的表现因素，测定出每个职工的点数，再加上预先规定增加的点数乘以点值，即为职工的工资标准。其主要特点是：工资标准不是以金额表示，而是用薪点数表示，点值取决于经济效益，这样就使得企业工资总额的使用比较灵活，一方面企业可以通过总点数和可用于分配的工资基金，确定当年的点值，保证工资支付控制在计划范围内，另一方面，薪点制的点数确定比较灵活，有利于激励职工的积极性。目前我国上海市及东南沿海的一些地区许多企业都实行了薪点工资制，比如上海浦东钢铁集团有限公司、石家庄第一棉纺织厂等等。

上海浦东钢铁集团有限公司在原岗位技能工资制基础上，为了增强职工的工资效益观念，真正形成"收入凭贡献"的竞争激励机制，从而全面推行薪点工资制这一新的模式。

浦钢的薪点工资是由职工原岗位工资、技能工资、工龄工资、月度奖金、部分津贴合并组成的。首先，薪点数主要由基本点（生活保障点）、个人技能点（素质点）、岗位劳动要素点（随岗位变化）及积累贡献点（动态点）构成。第一项基本点统一定为职工生活保障点110点，这部分薪点约占全部薪点的23%。第二项技能素质点包括技能等级点、学历点、兼会工种点三部分，这一项薪点标准为336至14点，共分16个技能等级，约占全部薪点的9%。第三项岗位劳动要素点，指在岗位劳动评价的基础上进一步细化岗位分类，将原来6岗12级细分为12岗24级，其中，管理技术岗位设1～8岗，生产服务岗位为4～10岗，岗位薪点标准为540至180点，最高与最低之比为3﹕1，岗位薪点约占全部薪点的64%，是薪点工资的主要部分，具体由岗位点、兼职点和专业技术职务点组成。第四项为积累贡献点，反映职工过去劳动所作贡献的薪点，约占全部薪点的4%，具体由工龄点、考评升级点和奖励晋级点所组成。薪点工资构成的各部分，既可按各自的职能和条件独立运行，也可以在提高效益前提下增加点值，实行联动。

其次是点值的确定。点值由薪点基值和薪点浮动值组成：（1）薪点基值由原岗位工资、技能工资和工龄工资的总量除以公司全部职工的薪点数总和得出（薪点基值为1.70元/点），薪点基值的升降与公司的效益挂钩浮动。（2）薪点浮动值与分厂的效益、产品质量、品种、劳动生产率等指标按月挂钩考核。

最后，薪点数乘以点值即得出职工的工资。

由此看出，薪点工资制有这样几个特点：（1）使工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则，符合市场取向。薪点基值与企业效益挂钩，浮动值与企业所属部门主要经济指标挂钩，使得职工的收入、所在部门的经济技术指标、企业的效益与市场联系在一起。（2）薪点工资制能客观地反映职工的劳动差别，实行按劳分配。工资用薪点表示比岗位技能工资更容易做到工资向一线关键岗位、向科技管理岗位、向技术岗位倾斜。（3）薪点工资通过不同薪点确定职工的工资，可以促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担，为企业多作贡献。（4）实行薪点工资制，通过量化考核，工资全额浮动来拉开工资分配的差距，使考核分配更具有严肃性，同时与劳动制度改革相配套，对职工既是动力，也是压力，使工资发挥了激励作用。（5）薪点工资制由于把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，职工容易接受，管理部门操作简化，便于管理。

二、经营者年薪制已初步建立起来

实行经营者年薪制的试点企业将企业经营者的工资与企业内部职工工资分配分离，同其所承担的责任、风险、生产经营成果和国有资产保值增值等内容直接挂钩，以企业的一个生产经营周期（通常为1年）为单位进行考核来确定经营者年薪收入水平。据不完全统计，全国地区、部门自行组织的试点企业已接近1万户，适应社会主义市场经济的新型经营者收入分配制度已经初步建立起来。试点企业的一般情况是：企业经营者的年薪收入包括基本收入和效益收入两部分，基本收入是对其人力资本的价值体现，其水平根据企业经济效益水平、生产经营规模和综合平均水平等因素确定。效益收入水平同经营业绩相挂钩浮动。

1.1996年北京菜市口百货有限责任公司试行经营者年薪制后，由区商委对公司总经理按企业规模和经济效益分类定级计分，合理确定了基薪水平，同时，根据资产经营目标制定年薪制的考核指标，并严格考核兑现效益收入，到年末，经会计师事务所对企业财务决算进行审计，并经区商委考核，在全面完成下达的年薪制各项考核指标后，对公司经理按规定标准兑现了年薪收入，是职工收入的2.94倍。

2.吉林市第一玻璃厂对经营者年薪制的管理也较为成功。其厂级领导除与上级有关部门签定承包合同交纳经营者年薪制风险抵押金三万元外，还实行厂内风险抵押制度，工厂规定交纳2000元风险抵押金，在任职期内企业出现亏损，罚没抵押金，这就迫使经营者提高风险意识，减少在竞争中因利益驱使而造成的盲目行为，使国有资产不受损失。近年来，该厂领导班子每项重大决策都十分成功，没有出现失误，从而有力地推动了工厂发展。

3.北京城建集团对其下属公司的经理、党委书记实行了经营者年薪制，对经营者的风险收入用这样一些生产经营责任指标来确定：（1）企业年度发生亏损取消风险收入，只发基本收入；（2）国有资产增值率指标未完成的，每差1%风险收入扣减20%；（3）风险收入与效益指标挂钩，指标未完成的，按降低的百分比同比例扣减经营者风险收入；（4）风险收入与产品质量、安全生产（消防、交通）挂钩：质量创一项市级以上工程，每超一项加奖，发生重大质量事故要扣减经营者风险收入的5～10%；（5）风险收入还同企业科技开发和推广应用指标以及企业职工收入增长率挂钩，同增同减，有奖有罚。另外，经营者年薪由集团总公司确定标准，由本企业按月预付，同时建立抵押金制度，当年年薪的20%～30%转为下年度风险抵押。经营者领取风险收入要按国家规定交纳个人收入所得税。

4.宜昌猴王集团公司于1996年正式实施经营者年薪制，企业经营者的年基薪按集团上年度人均收入的1.2至1.5倍确定后，按月分解发放，同时，对于利润出现亏损或未完成减亏、扭亏目标的企业经营者下浮当月基薪30%。风险收入则与企业综合效益增长率挂钩，综合效益增长率按企业收入完成率、利润完成率、职工平均工资三项指标（各占比例为3﹕6﹕1）考核。风险系数根据企业经济效益增长率换算而得：经济效益增长率在50%内，每增长10%，系数增加0.2，而增长率每降低10%，风险系数降低0.2，直至集团公司规定的最低工资标准为止。经营者年薪收入由集团公司统一确定，实行先考核后兑现，年基薪按月分解预支，年风险收入半年预兑现一次，在考核后发放20%，年度考核结算后发60%，其余20%结转至下一经营年度考核发入，凡企业不按时足额上缴利、税、费，出现重大质量、安全环保、设备事故和其它经集团公司确定的否决项时，取消经营者年薪中的风险收入。经营者年薪收入与企业工资总额相分离，不再享受本企业员工的工资、奖金及补贴。所以说，年薪制对经营者来说是激励与风险同在，动力与压力共存，有效地体现了利益制衡作用，调动了广大经营者的工作积极性。

三、企业在工资支付形式上充分发挥积极性和创造性，建立起"一企多制"的内部分配模式

企业建立基本工资制度以后，必须实行灵活的多种分配形式以使工资支付建立在更加量化的基础上，从而随机应变，适应企业内部不同部门的实际情况，这是每一个企业在实际工资支付中都要处理的重要环节。工资改革以来，我国企业在内部工资分配形式方面创造了许多行之有效的经验办法。诸如：（1）计件工资（全额、超额、集体、个人、直接、间接计件等）、（2）定额工资、（3）承包责任制、（4）对管理人员的工资资金考核计发办法（经济责任制百分考核办法、经济责任制定量考核办法等）、（5）对销售人员的工资分配办法（合同和费用包干、多销提成工资制、万元销售工资费用含量包干、定额承包办法等等）。

1.湖北宜昌猴王集团公司是一个以焊材产业、输变电产业、高新技术产业、动力机械等四大产业集群为主的企业集团，拥有12大行业总公司，网络企业达121家。因此，在企业集团加强内部分配宏观调控的前提下，充分赋予各行业公司分配自主权，以便根据不同行业特点，确立科学的具体分配方式。（1）对生产行业实行岗位技能工资制及计件工资制，以单位产品工资含量包干，经济指标、质量指标和工作指标三结合为主要内容，将职工工资与产量、利润双挂钩，按照优质优价，采取计件计酬，促进生产一线保质保量完成生产任务。（2）集团对其贸易行业推行工资、奖金、误餐费、业务费、运输费、差旅费、补助费合而为一的"七费合一"承包和"一次性买段"方式，把销售量、销售收入、销售利润、销售费用、管理费用、贷款回笼率等六项指标作为合同考核内容，避实就虚，年终按差额计奖法兑现工资。完成合同任务按应发数的125%计发，合同任务未完成，按应发数的80%计发。（3）集团对金融投资行业实行与利润挂钩根据资金成本和使用期限提取工资奖金。（4）对建筑、房地产业实行提成工资制，提成工资按两部分发入，一部分作为固定底薪（350/月）按月按时发放，另一部分效益提成，则按建筑产值或售房收入的一定比例，至工程结束或房款全部到位，方可兑现完毕。（5）设立"成果奖"制度。

2.江苏江动集团有限公司是以生产各类单缸柴油机为主导产品的国家大型企业，在强化企业二级分配的过程中，也采取了多种切实可行的分配形式。如：（1）浮动工资制；（2）全额计件工资制。对部分车间实行全额计件工资制。对部分车间实行全额计件工资制，根据各工序工时定额确定计件单价，上不封顶下不保底；（3）铸件吨位工资含量工资制。对劳动生产率较低的铸造分厂实行铸件吨位工资含量责任制，促使分厂内部一级包一级、层层承包；（4）承包工资制。对公司后方分厂实行承包工资制，包上缴利润，包工资指数，超利润5﹕5分成，促使其由原来生产"任务吃不了"变为吃不饱，主动到市场上去找饭吃，找米下锅；（5）额定工资制。对公司食堂采取定额工资的办法。

四、建立健全行之有效的内部分配基础管理制度

在内部分配制度改革过程中，许多企业已经建立了完善的定员定额、岗位测评、考试考核、成本核算、质量检验、计录统计以及职工奖惩等一整套全面的基础管理制度。

（一）人工成本管理作为企业成本核算的一项重要内容，已经成为新时期深化企业内部分配制度改革的首要任务。近几年，广大企业已经意识到人工成本是企业生产经营成本中最活跃的构成要素，建立企业内部分配的人工成本约束机制，不仅有利于实现国家工资分配的宏观间接调控，确保宏观调控政策得到落实，而且，对降低企业生产经营成本，增强市场竞争能力以至保持全社会人力资源的国际比较优势、促进国民经济的持续发展，都具有重要意义。因此，许多地区、部门都开始重视企业人工成本管理工作，并且涌现出了象邯钢、宝钢等一大批在内部分配中自觉加强成本核算管理的典型企业，它们的"以成本否决工资"的管理机制已经得到全社会的认可与推广。

邯郸钢铁集团有限公司独创了一套控制人工成本的机制就是"模拟市场核算、实行成本否决"。其主要内容是：按原料和产品的市场价格，核算出产品的目标成本和利润，层层分解，落实到分厂、车间、班组和个人，完不成目标成本的否决其全部奖金和职工升级。它本身既是企业综合管理机制，同时也是一种利益分配机制，其核心是：把提高经济效益放在第一位，通过成本指标的层层分解，将国有资产的管理、使用落实到每一个职工身上，让广大职工当家理财，使职工真正成为企业的主人。"模拟市场核算、实行成本否决"机制的基本模式是"市场---倒推---否决---全员"。"市场"即树立市场意识，根据市场上产品和原料的价格来计算目标成本和利润。"倒推"即将过去从前向后核定成本的传统做法倒推过来，从产品在市场上被接受的价格逐个工序地剖析其潜在效益，从后向前核定，直到原材料采购，以此计算目标成本价格的函数，成本随价格变化而变化。"否决"即将成本指标作为发放职工奖金和增加职工工资的否决指标，完不成目标成本就否决全部奖金和内部升级。"全员"即指降低成本是上至总经理下至每一个职工的事，每个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本管理，形成"市场重担人人挑、人人肩上有指标"的责任体系。邯钢1991年实行了成本否决机制以来，取得了明显效果，经济效益大幅度提高。

（二）通过严格的考试考核制度，建立起职工的正常工资增长机制，强化企业内部分配的激励机制功能。严格的增资晋级制度是保证企业内部分配各项制度顺利进行的关键，也是一项科学的分配改革方案能否真正发挥作用的关键，由于增资晋级关系到每一个职工的切身利益，因此考核工作是否严格、规范与客观、公正，往往决定了企业的"人心所向"问题。

河南新机（集团）有限责任公司强化激励机制的做法是实行"全员贡献达标进档累计升级"制度，把职工升级和技术高低、贡献大小紧密结合，使职工干多干少心中有数，升不升级自己知道，从而增强升级透明度，调动职工积极性。其具体的操作方法是这样的：将全体升级人员定为10个档次，每个档次对应一定的分值，逐月考核，累计计分，按分升级，职工个人每月档次的确定依得分情况排序，按比例列入10个档次，按档次确定分值，凡累计得6分，经理论和实际操作考试合格后，就可以晋升工资。进档升级与过去间歇式升级相比，有以下几方面的优点：（1）变升级的刚性为塑性，改变升级一次到位，一次固定的做法，实行有进有退、逐步到位；（2）变突击升级为随时升级，月月考核，谁具备升级条件就给谁升级；（3）有利于提高职工的业务、技术素质，过去升级只靠年头、凭资历，而现在升级要求理论与实际操作都得过关。

另外，河北下花园发电厂也对不同部门分类考核，如对检修部门实行工作量工资考核办法，对管理、运行岗位、三产等部门实行岗位目标考核办法，通过厂对车间、车间对班组、班组对职工的三级考核制度，充分发挥了工资奖金的激励作用，调动了广大职工的积极性和创造性。

另外，河北下花园发电厂也对不同部门分类考核，如对检修部门实行工作量工资考核办法，对管理、运行岗位、三产等部门实行岗位目标考核办法，通过厂对车间、车间对班组、班组对职工的三级考核制度，充分发挥了工资奖金的激励作用。