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童文红:菜鸟如何从迷茫中找到战略方向
作者:池州招聘网 时间:2017-1-25 阅读:

从前台干到阿里副总裁,菜鸟网络CEO,阿里CPO,阿里巴巴集团首席人力官童文红分享怎样运作一个班子。

 


2016年11月19日,在湖畔大学三板斧上,童文红(阿里巴巴合伙人,菜鸟网络CEO,工号116,天蝎座)发表“菜鸟如何从迷茫中找到战略方向”为主题的内部分享,百晓生原声呈现童文红演讲全文。


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大家好,我是童文红,Judy,我和大家分享这三年如何从无到有,搭建菜鸟网络的核心班子,班子又是如何合体为一个人去运作?

一、一个人:人才如何搭配,成为一个人?
当公司战略方向确定下来以后,我们要从两块切入,第一是做整个物流、数据、线下联系的基础设施;第二是在快递、仓配、末端、农村物流、跨境上搭五张网络。当这些业务搭建下来,就会发现团队搭建变得异常重要,就开始搭班子、搭团队。

在开始做的第一天,我就知道我不是一个完人,这个伟大的事业、这么大的一盘棋,靠我一个人肯定不行,一定是靠我和我的团队。在这件事情上,我和我的团队应该是一个人、一股绳、一颗心,在搭的过程中。人无完人,每个人都有长板和短板,我怎么样把长板举起来,让大家来拼这个团队?

在这里,我有一些最基础的判断。在业务线的人,我当时一个都没有问阿里巴巴集团要。为什么?集团的基因,天猫和淘宝的基因是偏营销玩法比较多、思维比较活,但是对于整个物流运营和供应链理解,原来淘系的团队是不具备的,在整个仓储线搭建,我们从亚马逊、京东、宝洁、华为等供应链领域做得好的公司里找人搭班子。

做业务的人必须懂业务,做业务的人,特别是竞争比较激烈的时候,如果你只招从0学起的聪明人,我觉得这个代价是非常大的。

因为他必须要摔一些跤,当他摸爬滚打再来做这个的时候,很可能真正的最佳时机就过去了,战场已经不属于你了,别人已经收割了。

在搭班子的过程中,一开始我就很坚定,仓配线和跨境业务线的班子要从外面搭。今天我们跟别人有正面竞争和冲突的业务,我必须要找最专业的人快速地把短板补起来,但是这些人的方向、理念必须和我们一致,如果他只是坚定地认为只有自己做,像京东、亚马逊那样自己做才能做得好。那不要来,来了肯定会有问题,一定是那些有做过的、有业务经验的,但是理念一定开放的人。

什么是阿里巴巴集团的强项?

我发现,文化、HR、财务是阿里巴巴强的,从阿里巴巴体系,我当时和彭蕾谈,我要HR,整个HR是阿里巴巴最强的地方。我希望外面有商业经验的人嫁接上阿里快速创新、融合的文化,因为菜鸟这家公司很奇葩,又要会互联网,又要对传统物流业务有很深的理解。

要么是一群有传统业务能力的人插上互联网的翅膀,要么就是有互联网翅膀的那帮人落地下来,学习物流。

我开始搭这样的班子,要找互联网的人和传统业务的人,让他们一个学会插上翅膀,一个学会落地。到今天为止,我核心的业务骨干,物流业务的人大部分还是专业性强一点的人,大部分HR、财务、技术的人是以阿里巴巴的人为主。

现在越来越多的创业公司要两类人结合,并成一类人之后,这家公司才会成功。

每个人都有自己非常深的背景,这个背景决定了以什么观念看待团队、文化和组织管理的能力,每个人的经验和视角都是不一样的,CEO就要帮助他们落地,在润物细无声的过程中帮助他们转型。

 

还有一个很重要,时间是跟老鸭煲式的,一定的火候和时间是需要的,我在招人的过程中,主要看几个方面呢?

第一,哪些是我的刚需?

刚需,很多时候是专业,一定对这个行业有很深理解,对业务比较熟悉,但是不是一定要这个领域最资深的?未必。没有吃过猪肉,至少要看过猪跑,如果他连猪跑都没看过,只是电视上YY、想象的,这个代价是很危险的。

招人是第一关,对岗位的刚需能力是什么,要有清醒认识,我觉得这个刚需的能力靠再培养,在竞争的当下是很难的。

第二,要看这个人的学习能力;

这个人思维宽不宽?是固化的思想吗?还是能够接受新生事物,学得很快,融会贯通?

第三,这个人的格局、眼光和心大不大?

即使招人的时候看得再准,面得再好,落地的时候还是有一个艰难的过程,因为背景不一样,要给到候选人一个很好地帮助他落地的工具和场景。

同时,不适应的人不要拖,刀要快。以我的面试功能,面人就是一半对一半,你看得好的人,落地的时候也未必全好;你看着有问题的人,落地的时候,问题会被暴露得更大。菜鸟有很多流失的人,也有很多走掉的人,走掉的人里面,大量是我们认为不合适请他离开的。曾经蚂蚁金服董事长彭蕾还提醒我,是不是太急了,人来了之后很快就走了,是不是没有留足够的时间给他?

我也有反思,但我觉得我的这个决定还是对的。现在状态不一样,竞争非常激烈,如果我发现他的潜力跟不上的时候,只有离开。即使把这种新人扶上去,花了九牛二虎之力,你也看到他的潜力只有到60分,他是不能陪伴团队走向未来的,团队还要走很多的路。这个过程中有很多经历,不是每个都成功的。但是有一批M4(总监)、M5(资深总监)的落地很成功,很快进入角色。我作为他们的CEO和leader,同时去帮助他们了。

举个例子,对于团队的重要性,很多人不一样。从亚马逊来的人,理工男居多,非常理性,都很简单,沟通直接,很聪明,我很喜欢。他们来之前已经知道阿里文化很强,但是对于政委的角色没有很深的理解。

来之后,当我们谈用人的时候,我觉得这个人能力有限的,他们会说可以用,我觉得不行,挑不了这个担子,当碰到这种冲突的时候,我会退一步,我会把我的建议提出来,不管你去用,但是用完一阵子之后,你会发现,没想到发展这么快,hold不住了,这个时候再回过头来,他会有更深的体会。

 

二、一张图:向左?向右?CEO要拍板
在我心里,我始终认为菜鸟不是我的,是一群人一起的。如果一个CEO让所有人都觉得公司是CEO的,他们都是为了帮CEO去实现目标的,我觉得这个公司肯定是做不好的。

2013年的双11,我觉得有些混乱,因为团队刚刚成立,无知者无畏,天猫物流刚刚并进来,也没有仓配的业务;2004年,借着双11的业务开始搭起来了,当时的量是比较大的,有上亿的包裹,这个时候,大家第一次正儿八经以菜鸟做双11。我印象特别深,数据分析团队是比较混乱的,我要看什么数据,临时做,做到半夜跑一个数据出来,完全没有体系。

我自己觉得大家要一颗心、一张图、一场仗,特别是一颗心和一张图很重要。在菜鸟,这和菜鸟的文化是息息相关的,我们在成立的第一天,就已经预见到不同背景的人在鸡和鸭讲的过程,要经历这样的磨合期,没有三五年是解决不了这个问题的。我做好了思想准备,所以在过程中出现摩擦的时候也没有那么焦虑。看到这个问题,不代表不解决这个问题,所以沟通非常重要,让大家站在同一张图上来沟通。

我们的菜鸟有很多沟通机制,我们每半年一定会有一次员工大会,每个季度都有管理团队会议,我们面对面解答员工的问题。我们不断讨论业务方向要不要再调整?因为新的情况又起来的,现在物流的格局是很乱的,我们到底是什么策略?O2O起来了,和我们什么关系?

你会发现,因为充满了不确定性,所以我们无时无刻不充满讨论,甚至到我们要不要换办公楼,我都会把核心的人拉到一起。因为我们都很清楚,我们都是菜鸟的主人,拉他们进来共同讨论,不代表关键的时候我不拍板,不代表我最后在大家之间取一个折中方案,而是大家能够以集体的智慧,充分就混乱的场景和中间的关系理到最大所能看清。

在这种情况之下,如果有两条路要走,CEO就要拍板走左还是走右。在这个过程中,大家参与了,虽然他原来准备往东走,他也明白为什么团队现在要往西走。

我们有一次很有名的会议,因为我们一开始在仓配线上有两种不同的做法可以做,一种是我们自己跳进去,我们和商家签约,然后分配给合作伙伴;第二种是我们退得更后,做平台,我们做数据的对接,更轻的代收代付,让商家和合作伙伴之间直接签约去做,即3PL(third-party logistics,第三方物流即合同物流,指在物流渠道中由中间商提供的服务。服务包含中间商以合同的形式在一定期限内,提供企业所需的全部或部分物流服务。)

也就是我们打算以什么方法切入。一开始,仓配线有两种声音,因为我们做4PL(第四方物流是一个供应链集成商﹐调集和管理组织自己及具有互补性服务提供的资源、能力和技术,以提供一个综合的供应链解决方案),整个过程中,因为网络还没有,我们的商家和物流提供商,如何更有力地保证服务的运行质量和体验,当时仓配团队的合作方式是我们以自己签合约的模式切入,一做完之后,引起管理团队很多声音:我们这样做会不会越做越重?会不会变成变相的仓配物流公司?我们应该要做3PL,不应该去做这样的事情。

团队也有很多困惑,我听到之后,把核心团队和仓配线核心团队大概10来个人在园区会议室关了一下午,到底是3PL还是4PL的做法,以及为什么这样做,做了充分的沟通。

最后达成的共识是非仓配线的Leader也清楚原来仓配线这样做的目的,是因为在初期如果不是用强势的方法进去,根本搭不起这张网络的雏形,但是仓配线也更清楚地了解到,为什么4PL往前走,是不能一条道走到黑的,是应该更要有平台的思维,想着怎么能够更快做成开放平台。

这样的互动过程,原来内部声音很多,整个菜鸟管理团队、仓配线的声音都很多,但是那个下午会议充分的沟通互动之后,不仅仓配线团队可以更加坚定、大胆果断地去做4PL。同时不断提醒自己在做的过程中如何不断开放,对于非仓配线团队也了解仓配线团队为什么这么做,所以那次之后,很长一段时间,大家对方向就再也没有争议了。

所以,大家一定要有一张共同的图,我今天做什么?为什么这样做?明天的方向是要去到哪里?当然,在这个走的过程中有很大的变化和迭代,但是大的方向主脉已经抓住了了。这就是一张图。

 

三、一颗心:团队要和家人一样
不花时间,产生不了亲情和化学反应。

还需要一颗心,这是大家可以彼此互相信赖、开放简单的一颗心。核心团队之间要形成信任,特别是很多新人进来的时候,根本摸不清这边的文化套路是什么。我们面试的时候,一开始就一直讲我们是非常简单的公司,你有什么说什么。当他们进来落地的时候,我不断地跟他们说,我的想法不是唯一的,如果你有什么更好的想法,可以告诉我。但毕竟你是老板,特别是一着急,喉咙想要骂人的时候,他们就会想是不是我要剥了你。

我们就借助季度会议讨论完业务之后的晚上,我跟吴航(菜鸟人力资源资深总监)说,我们做个群体Review(注:复查、复盘),正好是到半年Review的时点,我们坐下来。团队之间非常中肯地给一些意见,在这个时候,一些老人在发挥很好的作用。当坐下来之后说大家谈一谈,一开始新人都不太敢说,不知道尺度到底应该这样子,我非常感谢段浩(菜鸟网络投资总经理)这种在阿里呆5年的人,他们对团队和文化的理解非常深,他主动来谈谈观点,客观地提出优势在哪里,看到的问题在哪里。

在这样的过程中,虽然刘伟现在离开了,但是当时他非常震惊,他从国营公司来,他一直听说阿里巴巴很开放,但是没有想到开放到如此境地。核心团队之间不仅谈对你业务的观点不一样,还花一个晚上来谈怎么看你,你在管理能力、个人风格、业务思考能力上有哪些长板和短板?

他们全讲完后,我说你们能不能对我做做Review,也提提意见,我也需要被你们夸,指出问题。当时大家又是一顿很紧张,熟悉的同事就会跳出来,给我提意见,说我讲话还要hold着点,不要太随性,你的影响力和磁场还在,你随意地批评一句,团队会不认可,你能不能稍微hold一hold?特别是有下面人在的时候,能不能留点面子?

我觉得他们挺有道理的,虽然我不知道我能不能控制住率性的个性,但是至少我听到了他们怎么看我们,我要注意什么。在这个过程中,我们的心跟心就走近了。

我们有一个传统的节目,除了带领团队开务实的会议,我们也会务虚。我有一次带团队进山去,理工男比较多,我带他们去金山打坐,他们有两个腿翘得跟元宝式的,单腿都根本没有办法盘,但是团队的人说特别有意思,还问下次还去不去。我们4点钟起来做早课,我发现理工男都喜欢跟我去做早课,他们觉得中国传统文化挺有意思的,觉得师父跟我们讲的话都是大家没有听过的话,都挺玄的。

我们一起跪拜和念经,其实这个背后不是叫他们去信佛,而是团队怎么共同去经历,那就是体验。我们也可以一起去台北夜市吃小吃,第二天去喝日本清酒,我们还在日本玩了真心话大冒险,成为了大家后面很多共同的场景,这些就是形成一颗心的基础。

这颗心就是彼此之间的信任、支持和包容。

但是对于菜鸟,还是不够,我们业务的压力很大,我总是反省我们做得还不够。人事,人和事是不能分开的,你的团队是需要你用心去呵护的,每个CEO、一号位置上的人都很辛苦,又要想战略方向,又要对外部大的合作伙伴有应酬和接待,对内也要对团队花时间。

团队就跟家人一样,你不花时间,团队就产生不了亲情和化学反应。

我们在做的事情是前无古人、后有追兵,竞争非常激烈。这个时候,我们需要彼此温暖和给力量,只有团队觉得是一条战壕里一起打仗的战友,才能落地,真正打好一场仗。

四、一场仗:团队要靠大的活动来磨练
说到一场仗,就需要靠大的活动来磨练,双11绝对是一场绝好的仗。当看到双11监控屏的数字一个亿、两个亿跳上去的时候,我们的心也在颤抖。这个时候会发现,我们历来觉得技术的资源非常紧张,担心跟不上,当团队看到我们的BI(商业智能)分析能力、实时出报表监测前方战况的能力,能够给到仓配线,大量的仓配线人员下到仓上去做运营的监督,天天给到一些数据的支撑。

我们有一个团队群,就是地王,负责拿地、建仓,平时老觉得和主营业务离得挺远的,觉得和智慧物流离得挺远的。因为去年有十几处的仓,仓的能力都是几百倍地增加,因此从场地的拓展、物资保证、车辆调度,甚至地王的同学在金华都已经自己去园区门口疏导交通,因为所有门口都堵住了,所有车辆门口排队,24小时都进不来,中转中心等着卸货。

当这样一场仗的时候,我们有一个统一的双11外派驻外团队的群,团队就觉得是一场仗,地王团队第一次强烈地感受到他们是为今天4点多亿的包裹运转发挥不可替代的作用。双11很冷,地王有一位同学穿着短袖短裤指挥,因为实在太热了,一天都没歇着,跑进跑出。

后台的人回来之后也特别有感触,以前看到的都是各种不靠谱,感觉合约有一堆漏洞,觉得我们团队各种不靠谱。但是当他深入一线的时候,发现原来团队在做的事情这么大,难免有漏洞,这个时候更多想的是如何补漏,如何帮这个事情做得更好。每年双11驻外的协同团队是菜鸟一向以来光荣的传统,我们还会继续保留下去。

我有时候觉得我挺幸福的,我们的团队比我还努力还用功,去年双11,我除了去北京大圆球讲,我没有什么事情可干,我插不上手。技术、仓配、农村、PR、都由各方面把关,我是他们的资源,他们需要我去哪里讲话,我就去讲话。我没有觉得我是他们的老板,大家都是老板,我只是和他们分工角色不同,我要承担更大的职责,我要更大胆地拍板和决策,我是他们的资源,要帮他们去落地。


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来源:chizhoujob
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